Руководство не замечает усилий специалистов по развитию персонала? Снимите о своем проекте фильм с генеральным директором в главной роли!

Кого хочу я осчастливить, тому уже спасенья нет.
Неизвестный автор

Время шло, приближалась пора отчета. В назначенный день и час «стажеры» со своими «хранителями» пришли в условленное место, приготовившись продемонстрировать свои годовые достижения главнокомандующему. Щеголяя друг перед другом, они бравировали своими знаниями и ораторским искусством. Однако главнокомандующий не пришел… Ни он, ни круг его топ-лидеров. HR-предводитель поддержал всех присутствующих добрым словом, благословил в добрый путь и начал готовить новый отряд новобранцев - дело-то надо было закончить.

На третьем году проекта на очередной итоговой конференции, где студенты представляют результаты своей стажировки, присутствовали и генеральный директор, и директор по производству, и руководители подразделений – участников проекта.

Результаты HR-проекта в цифрах

• За три года стажировку прошли 103 студента из 11 вузов Санкт-Петербурга по девяти профессиям.
• Доля стажеров, принятых на завод, включая продолжение стажировки студентами, составила в 2013/2014 учебном году – 74%, в 2014/2015 учебном году – 77%, в 2015/2016 учебном году – 73%.
• Количество заводских подразделений, участвующих в HR-проекте , увеличилось с четырех до 12.
• Разработаны 24 программы стажировки.
• Средний возраст работников подразделений, участвующих в HR-проекте, снизился с 50 до 37,5-40 лет.
• В целом по заводу доля молодежи до 30 лет за три года увеличилась с 9,8% до 22%, доля сотрудников 30-50 лет – с 30% до 35%, доля сотрудников старше 50 лет уменьшилась с 60% до 43%.

Удержание внимания аудитории, ее заинтересованность в происходящем, также как и умение вовлечь участников в предлагаемые на мероприятии активности - непростой процесс, требующий определенных профессиональных навыков и опыта проведения event-мероприятий.

Именно за счет работы с эмоциями и мотивацией публики возможно управление желаниями аудитории и вовлечение в активности. Благодаря тонкой настройке, планированию и индивидуальному подходу можно достичь увеличения доли активной аудитории на вашем событии.

• Вовлечение через вопросы/ответы. Стандартный вопрос «Как дела?» до сих пор работает, как и призыв к действию: Поднимите руки/Улыбнитесь соседу или себе/Обнимите себя. Это своеобразные мостики в налаживании взаимодействия с аудиторией
• Если вы работаете с большой группой, разделите ее на несколько частей, что дополнительно создаст лидеров в каждой группе и не позволит участникам отсидеться за спинами коллег
• Иногда срабатывает анонимность. Когда нет ответственности, люди охотнее позволяют увлечь себя в происходящее
• Обращая внимание на сильные стороны каждого гостя, можно повысить уверенность гостей в себе и расположить аудиторию к взаимодействию
• Создав атмосферу доверия и взаимодействия, можно активировать чувство общности и прийти к состоянию проактивности гостей
• В комфортной обстановке легче добиться расслабления и податливости аудитории, отсутствия ярко выраженного противодействия предлагаемым активностям
• Воссоздав на мероприятии эпическую обстановку или гарантируя незабываемые впечатления, также можно увеличить число активных участников события
• Когда активность несет в себе элемент игры, человек начинает проявлять интерес и постепенно втягивается, даже если изначально не предполагал участие, а лишь хотел посмотреть со стороны

Хочется отметить 2 основные тенденции в event-маркетинге и организации массовых мероприятий последних пяти лет: геймификация и диджитализация событий. Что это и чего помогает достичь?

Геймификация , то есть применение к привычной среде всего лучшего от игры (структура, контекст, элементы, техники и т. д), набирает популярность благодаря необыкновенной продуктивности участников во время игры. Так называемый срочный оптимизм, энтузиазм и вдохновение игроков «заразительно»; участники и зрители следят за необычной сюжетной линией, обстановка способствует социализации и сплочению команды.

Диджитализация (применение современных технологических новинок и автоматизация мероприятий). Цифровые инструменты для диджитализаций выходят за рамки привычных соцсетей, очков виртуальной реальности и голограмм артистов. Сегодня востребованы приложения, онлайн-голосования, бейджи с QR-кодами и различные технологии геймификации. Достоинством данной тенденции является оптимизация организационных процессов, увеличение охвата мероприятия, поддержание интереса и, безусловно, анализ действий участников, позволяющий досконально изучить аудиторию и предсказать ее потребности.

Знают как вовлечь в активности клиентов заказчика. Мы используем преимущества digital-решений, геймификации, применяем собственный универсальный метод создания новых концепций для мероприятий «Э‑клектика», помогая реализовывать самые нестандартные и удивительные задумки. В рамках нашего видео-блога мы ведем целую рубрику, посвященную тому, как вовлекать участников и взаимодействовать с ними на всех этапах реализации проекта. Послушайте нашего сценариста Анастасию Шмеркину, она спец в этих вопросах.

Если персонал любит свою работу и выполняет ее с энтузиазмом, – как правило, это положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Российская HR-консалтинговая компания AXES M anagement даже просчитала финансовую выгоду от вовлеченности персонала. По их исследованиям, если сотрудники, занятые в продажах, вовлечены выше чем в среднем по рынку на 30%, то прибыль увеличивается на 22%.

Но как влюбить персонал в свою работу? Как повысить лояльность сотрудников и сократить текучесть? Об этом вместе с HR говорила Медея Ахвледиани, бизнес-тренер и консультант в области управления персоналом, автор и ведущая HR-клуба «Веди».

Медея Ахвледиани : «Вовлеченность сотрудников раскрывает скрытые ресурсы компании»

Медея Ахвледиани

– Работником движет два базовых принципа – это страх и интерес. Обычно в компаниях слишком многое способствует тому, чтобы персонал боялся, – штрафные санкции, снижение зарплаты, угроза увольнения и так далее. Но намного эффективнее развивать в человеке интерес.

Сегодня ключевые показатели эффективности каждого работника разбираются очень серьезно. Важно понимать, что человек приносит компании. От работника ждут:

– Результативности и производительности;

– гибкости;

– способности к изменению;

– обучаемости и развития;

– быстрого темпа;

Всего этого персонал достигнет намного быстрее, если он лоялен к компании и вовлечен в свою работу.

Говоря о вовлеченности , имеется в виду физическое, эмоциональное и интеллектуальное желание сотрудников выполнять их работу намного лучше. То есть, человеку интересны задачи, он заинтересован в результате, им движет не страх, а любопытство.

Лояльность же предполагает отношения с компанией в рамках закона: соблюдение конфиденциальности, трудового распорядка; терпимость к компании, понимание ее трудностей.

У меня был яркий пример лояльности персонала. В кризис 1998 года собственники одного предприятия не могли платить сотрудникам зарплату несколько месяцев и честно им об этом сказали. Тем не менее, работники не стали увольняться и вместе с владельцами пережили тяжелые времена.

Задача HR – разрабатывать мероприятия, которые могли бы повысить уровень вовлеченности и лояльности сотрудника, а вместе с этим – прибыль.

В пример могу привести опыт одной из компаний. Каждому сотруднику дали возможность самостоятельно повысить свой бюджет: им предложили разрабатывать предложения, способствующие финансовому улучшению состояния предприятия. За внедренные идеи, от которых был эффект, выплачивали премии. Это подстегивало людей думать о результате, анализировать, активно предлагать – а ведь это и есть вовлеченность.

Какими могут быть эти предложения? Опять же приведу пример.

Одно из предприятий на протяжении долгого времени само оплачивало получение справки о здоровье работникам при трудоустройстве. Но так как текучесть была большой, в трудовой договор предложили внести изменения: если человек увольняется до окончания испытательного срока, – он возвращает эти деньги. Даже на этой, с одной стороны, мелочи, сэкономили довольно крупную сумму.

Таким образом, вовлеченность «включила» скрытые ресурсы компании, а благодаря этому в критической ситуации не приходится увольнять нужных людей.

Важный фактор при внедрении рационализаторских предложений – назначать ответственное лицо, которое будет поддерживать нововведение, чтобы оно приживалось в коллективе. К примеру, проводится обучение сотрудников отдела продаж. В первую и вторую неделю продавцы используют полученные знания, внедряют их в работу, а в третью – возвращаются к старым методам. Чтобы деньги на обучение не были потрачены впустую, необходимо пост-тренинговое сопровождение, нужен человек, который поддержит выстраивание новой системы.

В западной литературе я читала такой совет по увеличению вовлеченности – ежедневные совещания подразделений, стоя перед монитором, на котором есть таблица с результатами каждого сотрудника. Именно стоя, не сидя, – так воспитывается командный дух. Сначала может быть неприятие, но через несколько дней, неделю, начинается объединение: человек чувствует свою принадлежность к группе, к команде, здесь не спрячешься за чужую спину, не отмолчишься.

Таблица с результатами, где каждый видит свою фамилию и KPI, – тоже важный фактор. Ведь никому не хочется выглядеть плохо перед коллегами, всем хочется улучшить свои показатели. При этом любой может озвучить предложения, которые руководство должно рассмотреть в срок от 24 до 72 часов и решить – внедрить или нет. Если идея нравятся, далее просчитывается результат от ее внедрения и, если есть финансовый результат, – автору выплачивается премия.

Как повысить вовлеченность сотрудников? Мастер-класс от HR

Участники семинара Медеи Ахвледиани смоделировали несколько проблемных ситуаций, связанных с отсутствием вовлеченности работников, и вместе искали выход.

Ситуация №1

Проблема: Cреди младшего обслуживающего персонала на предприятии нарастает недовольство, у них есть претензии и предложения. Однако менеджеры среднего звена не считают нужным обсуждать это с руководством. Тем не менее, наблюдается большая текучесть персонала, обрывочная информация о недовольстве в коллективе периодически доходит до топ-менеджмента.

Решение

Как только HR и руководители узнают о проблеме, устраивают встречи с младшим персоналом без менеджеров среднего звена. Таким образом, у работников не будет страха высказывать свое мнение, они смогут говорить, не боясь увольнения. Такие встречи необходимо сделать регулярными, чтобы убедиться, что все озвученные проблемы, решаются.

Результат

В первую очередь, ожидается снижение текучесть персонала. Но даже если сотрудники будут покидать компанию, то без чувства обиды на то, что они остались не услышанными.

– Существует правило британского адмиралтейства, когда на заседаниях сначала выслушивают младшие чины, а потом – командиров. Таким образом, вышестоящий чин не оказывает давление на мнения остальных, и они могут спокойно предлагать какие-то идеи, среди которых часто есть интересные, – комментирует ситуацию Медея Ахвледиани .

Ситуация №2

Проблема: В компании наблюдается спад продаж. Из-за этого у коллектива нет премиальных, упали зарплаты, появилось депрессивное состояние, снизилась вовлеченность.

Решение

Для того чтобы коллектив «включился» в процесс, руководство объявляет конкурс внутри коллектива. Создаются несколько команд, перед которыми ставится одинаковая задача: предложить новый способ увеличения продаж. Та команда, которая предложит лучшее решение проблемы, получит материальный бонус после получения экономического эффекта.

Результат

В первую очередь, проходит командное образование, коллектив сплачивается, работает на общий результат. Растет командный дух, уходят депрессивные настроения. Кроме того, по результатам разрабатываются варианты эффективного решения проблем продаж. При этом воплощать победивший проект в жизнь должны все команды сообща. В итоге ожидается увеличение продаж, повышение заработной платы и выход на премии.

– В компании, где я работала, мы учредили премии для тройки лучших продавцов. А тот, кто становился лучшим на протяжении трех месяцев, – получал полугодовой или годовой бонус, –

Как вовлечь сотрудников в создание сильного бренда?

Технологии и инструменты

М. Ю. Семенов

А. В. Бояркина

Т. И. Мироненко

© М. Ю. Семенов, 2017

© А. В. Бояркина, 2017

© Т. И. Мироненко, 2017

ISBN 978-5-4485-2637-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Структура книги

Введение

Рецензии на книгу как предисловие

Глава 1. Прояснение идеи бренда

1.2. Результаты семинаров по прояснению содержания ДНК бренда

Глава 2. Вовлечение сотрудников в бренд

2.1. Характеристика позиции специалиста, отвечающего за вовлечение сотрудников в бренд

2.2. Технология «Микротренинги для офиса „36 минут с брендом“, или Школа бренда»

2.3. Технология «Тематические недели»

2.4. Технология «Брендовый аукцион»

2.5. Технология «Корпоративный портал»

2.6. Технология «Корпоративный язык нашего бренда»

Глава 3. Закрепление: оценка по бренду

3.1. Пирамида сотрудников и мероприятий по отношению к бренду

3.2. Технология оценки по бренду

Глава 4. Обратная связь

Ретроспектива проекта

Список литературы

Введение

В данной книге описывается кейс: опыт реализации в 2013 году проекта компанией ТИМ-КОНСАЛТИНГ (team-consult.ru) по вовлечению сотрудников в новый бренд компании.

В каждом бренде есть набор идей, которые образуют внутреннюю структуру бренда, или ДНК бренда. Этот термин мы заимствовали в книге Дж. Барлоу и П. Стюарта «Сервис, ориентированный на бренд».

Рождение бренда – чаще всего инсайт и история, после которой необходимо сделать анализ и понять бренд, вычленить его смысл, структуру и создать инструменты трансляции идей бренда в работу компании. Носители бренда – люди, создававшие бренд, его идеологи и вдохновители. Они могут оценить, соответствует ли то или иное действие или явление бренду или не соответствует. Идею бренда носители бренда могут описать словами, выделить наиболее близкие и, наоборот, контрастные понятия. Таким способом формируется семантическое поле бренда – набор слов различных частей речи, значения которых имеют один общий семантический признак – близки идеи бренда.

Затем на выделенной основе формируется ДНК бренда и разрабатывается программа «заражения» всех сотрудников идеей бренда.

Сильный бренд – это не только реклама, это, в первую очередь, люди его транслирующие. Что должны предпринять руководители, чтобы вовлечь сотрудников в создание сильного бренда? Как можно сделать это по-современному зажигательно, интересно, легко.

Контекст книги. Компания-заказчик с 90-х годов работает в мобильном ритейле. На момент начала проекта в компании работало около 60 человек в офисе и около 250 человек в рознице. Примерно 40 магазинов.

В компании более полугода назад перед запуском проекта прошел реберндинг, переформатирование части торговых точек, однако, ожидаемых дивидендов в виде прибыли и повышения мотивации персонала это не принесло.

Задачами этого проекта были донести идею бренда до каждого сотрудника и вовлечь в реализацию таким образом, чтобы каждый сотрудник усиливал в своей ежедневной работе идеи бренда во взаимодействии с покупателями и сотрудниками.

Проект был реализован по следующим этапам:

1) Прояснение идеи бренда

2) Вовлечение сотрудников в бренд

3) Цементирование: закрепление идей бренда через оценку, обратную связь и стимулирование.

Форма книги – отчет: только самое важное, чтобы понять действия по вовлечению в бренд и их смысл. Мне запомнилось высказывание Игоря Манна: «Какие книги Вы выбираете? – Короткие!» Поэтому меньше 100 страниц этой книги можно прочитать за 2 часа, за одну поездку.

Книга будет полезна тем, кто работает над вовлеченностью сотрудников, создает сильный бренд компании и управляет HR-брендом, корпоративной культурой и внутренними коммуникациями. Если вам необходимо решить похожую задачу, вы сможете почерпнуть в книге несколько полезных идей.

Приложение к книге – Таблицы оценок – можно скачать, заполнив форму, по адресу [битая ссылка] https://goo.gl/k7PjuL

Если вам потребуются программа тренинга «Школа бренда» и рабочая тетрадь, напишите автору

Семенов Михаил – руководитель проекта, консультант по управлению, бизнес-тренер, управляющий партнер «ТИМ-КОНСАЛТИНГ». Специализация: управленческий и HR-консалтинг, бизнес-тренинги, организация обучения и оценки сотрудников, внутрифирменные коммуникации, развитие клиентоориентированности, исследование потребительского поведения. Ведущий российский эксперт по психологии денег, канд. психологических наук, доцент.

Бояркина Анна – бизнес-тренер. Специализация: тренинги продаж, тренинги управленческих навыков, организация внутрифирменного обучения, оценки и аттестации персонала, внутрифирменные коммуникации, HR-консалтинг, развитие сервиса компании.

Мироненко Татьяна – бизнес-тренер, коуч, руководитель «ТИМ-КОНСАЛТИНГ». Специализация: бизнес-коучинг для топ-менеджеров, стратегические сессии, тренинги командообразования, управления проектами, лидерства, ситуационного менеджмента, управления продажами b2b, телемаркетинга и телефонных продаж, обучение торговых представителей и супервайзеров.

Рецензии как предисловие

Байбакова Ольга: « Очень емкий, интересный и практикоориентированный материал. При чтении восхитилась масштабами временных и интеллектуальных затрат при проведении Недель вовлечения в бренд. В заключении увидела, что от этих активностей отказались. Зря, могли бы просто уменьшить частоту. Анкета оценки руководителей – очень сильно. Удивилась даже, что на это пошли. И… опять-таки отказались.

В очередной раз восхищаюсь проектами вашей команды, вашим глобальным системным видением в сочетании с четкой проработкой деталей! Это дорогого стоит! Спасибо, что поделились!»

Байбакова Ольга, консультант в сфере производственного менеджмента (управление качеством, бережливое производство, развитие производственного персонала), бизнес-тренер, фасилитатор организационных изменений

Гладышева Светлана: « Информация в книжке – это отличный инструмент! Бери и делай. Подробно описан весь процесс вовлечения сотрудников в бренд и ценности компании. Указано, что пошло хорошо, а что не прижилось, что было применимо, а что нет. Простой и доступный текст, и очень хорошо, что есть приложения.

Книжка действительно очень интересная. Читала её на одном дыхании. Уверена, что она будет иметь успех среди профессиональных читателей. Успехов вам и вашим соратникам!»

Гладышева Светлана, бизнес-тренер, бизнес-консультант в сфере подбора, адаптации и развития персонала, фасилитатор

Брыченкова Наталья: « Если вы хотите понять, как сформировать единый дух у людей, с которыми вы делаете общее дело, и при этом достичь своих личных бизнес целей, то вам обязательно надо прочить эту книгу. Название полностью отражает содержание книги, читая ее, вовлекаешься в процесс изучения и познания, и, что самое интересное, возникает желание попробовать технологию в своей компании.

Авторам удалось представить полный и понятный алгоритм действий, логически завершенный и реализованный на конкретном реальном бизнесе. Отражены большие методические блоки с конкретными инструментами, рекомендациями и способами реализации.

Не хватает в книге отражения экономической эффективности применения технологии, итоговых hr-метрик, позволяющих увидеть картину «До» и картину «После».

Книга будет полезна неравнодушным людям, заинтересованным в профессиональном развитии и формировании единой корпоративной среды. Хотела бы отметить плюсы: доступный, понятный материал, наглядность, четкие инструкции, конкретные примеры, возможность практического применения в любой сфере бизнеса».

Брыченкова Наталья , директор по персоналу, ООО «Сантелеком»

Глава 1. Прояснение идеи бренда

1.1. Как мы проясняли ДНК бренда

Прояснение содержания и структуры, или ДНК, бренда проходило с топ-менеджерами компании в ходе серии семинаров.

Мы исходили из того, что ДНК корпоративного бренда – это основные корпоративные ценности, выраженные в виде бренда компании. Поэтому данную технологию можно использовать для прояснения ценностей компании.