В современной отечественной практике хозяйствования широко распространены понятия финансовой структуры, центров финансовой ответственности (ЦФО). Реализация и регламентация финансовой структуры возможна с использованием программы 1С:УПП 8 в рамках управленческого учета и бюджетирования.

Основное внимание при анализе слабых и сильных сторон использования ЦФО уделяется анализу и планированию, - в этой связи возможности конфигурации 1С:УПП 8 по сравнению с конфигурацией 1С:7 представляют гораздо больший разрез данных.

Экономический смысл управления по ЦФО можно раскрыть через следующие функции.

Планирование.

В структуре ЦФО каждый из них планирует свою деятельность в стоимостных показателях по статьям. При этом консолидация множества показателей позволяет сформировать бюджеты для предприятия в целом.

Консолидированный бюджет, утверждаемый руководителем, является директивным планом развития на очередной оперативный период. Каждый ЦФО, таким образом, имеет необходимый перечень обязательных для него показателей.

Контроль.

Возможности конфигурации 1С:УПП 8 предполагают возможность сравнения фактического исполнения бюджета ЦФО с планом в целях контроля над установленными показателями.

Имея такую возможность, руководство ЦФО, как и топ-менеджмент предприятия, имеет возможность контролировать исполнение и анализ бюджета и проводить анализ отклонений.

Отчетность.

В программе 1С:УПП 8 имеется возможность по окончании отчетного периода ЦФО готовят отчеты о фактическом исполнении бюджета в формате план-фактных отклонений. Все отклонения анализируются, выявляются причины их возникновения, готовятся мероприятия по их устранению.

Мотивация.

Проанализировав выполнение бюджета отдельными ЦФО, менеджер или руководитель предприятия, работая в программе, имеет возможность отслеживать направлено достижение поставленных целей.

Для этого в программе возможно установить зависимость материального вознаграждения от соблюдения (несоблюдения) бюджета, которое должно мотивировать руководство и персонал ЦФО добиваться точного исполнения (или улучшения) бюджетных показателей.

В 1С:УПП 8 реализованы следующие сильные стороны управления по центрам ответственности

Увеличение времени для стратегического планирования и возможность использования двух форматов формирования БДР (бюджета доходов и расходов):

• по функциональному принципу (по бизнес-процессам или направлениям деятельности), когда ответственность за статьи расходов в консолидированном БДР возлагается на функциональных директоров. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя от-ветственность за расходы, связанные с выполнением данных функций в рамках своих полномочий;
• По ресурсному принципу, когда составляется ресурсный бюджет, где отражается общая сумма расходов на потребляемые ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций по ЦФО, а по видам ресурсов.

Предусмотрена возможность выбора того или другого формата формирования БДР, которая зависит от характера структуры управления предприятием (линейной, функциональной, линейно-функциональной или матричной).

В новой конфигурации находит эффективное применение концепция управления по отклонениям, поскольку в данном случае заранее известно, какое из подразделений приносит доходы или несет те или иные затраты; топ-менеджмент может контролировать деятельность ЦФО и объективно оценивать качество работы их руководителей, что реализуется в программе.

В 1С:УПП 8 также обеспечивается обоснованный выбор базы распределения общехозяйственных расходов по ЦФО/ЦП (центрам прибыли), что является основой для постановки управленческого учета по системе директ-костинг.

При этом слабыми сторонами являются Руководители ЦФО склонны рассматривать только свое бизнес-направление, а не организацию в целом, что может идти вразрез с принципом коллегиальности бюджетного процесса, - поэтому в 1С:УПП 8 возможно отследить рост затрат на получение дополнительной информации от руководителей ЦФО, а также увеличение потоков документооборота.

Также имеется возможность уменьшения времени на подготовку, согласование и утверждение бюджета, что вызвано большим количеством участников бюджетного процесса, за счет взаимодействия подсистем программы.

В 1С:УПП 8 имеется возможность оценки результатов работы конкретного подразделения (степени достижения поставленных целей), сравнения эффективности деятельности различных подразделений в финансовых показателях. Имеется также возможность привлечения внимания топ-менеджмента предприятия к тем областям деятельности, где оно наиболее необходимо, децентрализации бизнеса.

В подсистеме 1С:УПП имеется возможность улучшить систему мотивации сотрудников ЦФО через выполнение ими запланированных показателей, использования внутреннего (трансфертного) ценообразования, что особенно актуально для крупных холдинговых предприятий с разнообразным ассортиментом продукции, перечнем работ, услуг.

Почему бюджетирование рассматривается как инструмент финансового планирования? Что такое инициативное бюджетирование, ориентированное на результат? Кто предлагает автоматизацию бюджетирования с помощью ЦФО?

Каждый бизнесмен периодически задаёт самому себе или сотрудникам насущный вопрос: «Куда уходят деньги компании?» Если отбросить риторику, вопрос этот можно отнести к краеугольным вопросам бизнеса.

Ответить на него «с наскока» не получится. Понять, как распределяются доходы предприятия, поможет профессиональное бюджетирование . Этот процесс не только делает финансовую деятельность компании прозрачной и понятной, но и помогает оптимизировать расходы и повысить прибыли.

О том, как организовать бюджетирование и какие конкретные задачи оно выполняет, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Обязательно читаем до конца – в финале вас ждёт обзор фирм, которые помогут наладить бюджет вашей компании наиболее эффективным способом.

1. Что такое бюджетирование

В начале был бюджет. И уже исходя из его размеров и целей появилось всё остальное. Бюджет есть у всего, даже у статьи, которую вы сейчас читаете. И конечно, бюджет есть у коммерческого предприятия.

Бюджет – это схема доходов и расходов определённого объекта, устанавливаемая на определённый срок. Бюджет есть у семьи, государства, предприятий и любых других организаций.

– планирование, разработка и распределение бюджета. Это составная и самая важная часть финансового управления, цель которой – распределить ресурсы хозяйствующего субъекта во времени.

Говоря проще, бюджетирование позволяет понять, как и на что будут тратиться средства предприятия в течение года или иного временного срока.

Бюджетированием занимаются специальные отделы компании. Их называют Центрами Финансовой Ответственности (ЦФО). Такие структуры позволяют достигать поставленных целей через наиболее оптимальное и эффективное распределение ресурсов.

В специальной литературе часто встречается термин инициативное бюджетирование . Под ним следует понимать распределение государственных финансов на местные нужды региона, города, конкретного субъекта федерального или муниципального значения по инициативе простых граждан.

Экономисты рассматривают бюджетирование в широком и узком смыслах. В первом случае – как методологию , во втором – как процесс .

Методология бюджетирования включает в себя принципы и логическое обоснование затрат субъекта. Процесс бюджетирования – это разработка этапов, процедур и способов распределения средств, а также последующий контроль всей системы бюджета предприятия.

Цели бюджетирования:

• планирование и утверждение управленческих решений, основанных на оценке и сопоставлении плановых и фактических финансовых результатов деятельности предприятия;
• оценка финансового состояния компании в настоящем и будущем;
• укрепление финансовой дисциплины предприятия;
• эффективное использование ресурсного потенциала организации;
• оптимизация инвестиционной деятельности;
• оценка коммерческой целесообразности новых проектов.

ЦФО прогнозируют финансовые результаты и определяют цели, устанавливают бюджетные лимиты отдельных подразделений компании, контролируют финансовый статус компании, создают эффективную систему управления.

На предприятиях бывает несколько центров финансовой ответственности – например, отдел закупок, отдел продаж, склад, отдел маркетинга. У каждого подразделения различные функции: одни отвечают за доходы, другие – за расходы.

В небольших компаниях планирование бюджета сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы». Если коллектив маленький, обороты соответствующие, а сама фирма торгует одним видом товара, слишком детальное бюджетирование только замедлит производственный процесс.

Но по мере развития предприятия усложняется и управление финансовыми потоками , прибыль становится менее предсказуемой, возникает насущная потребность в грамотном распределении бюджета и контроле над расходами. Обычно этот момент наступает, когда численность персонала достигает 50 - 100 человек.

Кстати, наш журнал «ХитёрБобёр» также имеет свой производственный бюджет!

Грамотно организованная система даёт руководству возможность трезво оценить, как идут дела в каждом подразделении компании и в организации в целом, как осваиваются привлечённые инвестиции, где находятся слабые в финансовом отношении места.

Смотрите ролик, который ответит на вопрос «зачем нужно бюджетирование?»

2. Какие задачи разрешает бюджетирование – 5 главных задач

Основополагающая задача бюджетирования – учёт и обдумывание финансовых решений компании. Анализ текущего состояния позволяет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение запланированных и фактических результатов выявляет сильные и слабые стороны бизнеса.

Специалисты выделяют пять локальных задач бюджетирования . Давайте разберёмся с ними.

Задача 1. Обеспечение текущего планирования

В первую очередь бюджетирование – инструмент текущего планирования. С его помощью специалисты ищут наиболее рациональные и перспективные пути использования доступных ресурсов с учётом рыночных реалий.

Без планирования успешная деятельность невозможна. Но план должен быть профессиональным, подробным, учитывающим конкретные цели бизнеса. План – основа для грамотных и эффективных управленческих решений.

Бюджетное планирование – оценка целей предприятия с точки зрения необходимых и доступных ресурсов. Другими словами, план должен показать, сколько денег понадобится компании для успешного ведения бизнеса.

Есть несколько разновидностей планирования:

Комплексный финансовый учёт должен в идеале охватывать как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Задача 2. Обоснование затрат организации

В рамках этой задачи как раз и решается вопрос, заданный в самом начале статьи: «куда уходят деньги компании? » Каждая статья расходов предприятия должна быть обоснована и целесообразна . Иначе компания просто вылетит в трубу .

Пример из жизни

Менеджер по персоналу крупной типографии, в которой я некогда работал, предложил ввести в производственном цехе единую форму для всех сотрудников . Заказали 150 костюмов в пошивочной мастерской, раздали форму работникам.

Пару месяцев они исправно носили комбинезоны и курточки, потом перешли на более удобную одежду , в которой работали раньше. Новая форма оказалась неудобной и непрактичной . При этом опытные сотрудники компании заранее предупреждали, что в рабочих условиях шорты и майка – комфортнее, чем комбинезон.

Расходы на пошив спецодежды оказались деньгами, выброшенными на ветер

Расходы на покупку формы в этом случае – пример бесполезных трат, сокращающих прибыль предприятия.

Задача 3. Создание базы для оценки и контроля планов организации

Бюджетирование позволяет создать базу для контроля и планирования. С помощью финансового учёта легко понять, какие проекты удались, а какие приносят лишь убытки. И внести в работу предприятия необходимые коррективы.

Задача 4. Повышение эффективности работы организации

Профессиональное бюджетирование повышает отдачу от работы, уменьшает ненужные траты и позволяет развивать наиболее прибыльные направления деятельности. Желательно, чтобы сотрудники были в курсе финансовых дел и планов компании.

Важно правильно наладить коммуникационную среду на предприятии, чтобы контролировать восходящие и нисходящие информационные потоки. Это значит, специалисты высокого уровня должны передавать сведения линейным руководителям, а те – низовым организационным звеньям. Обратная связь тоже должна быть налажена.

Задача 5. Выявление рисков и снижение их уровня

Бюджетирование выявляет бизнес-риски, позволяет минимизировать их или устранить полностью. Выполнение этой задачи особенно актуально в сфере инвестиций компании. Нужно знать, какие направления стоит развивать, а какие – слишком рискованные для бюджета.

3. Как происходит постановка системы бюджетирования с помощью ЦФО – 6 основных этапов

Пора перейти к практике. Рассмотрим, как внедрить систему бюджетирования через центры финансовой ответственности компании.

Представленный ниже алгоритм – не жёсткая схема. Постановка бюджетирования обязательно согласуется со спецификой компании, её масштабом и ресурсами.

Этап 1. Разработка основных принципов системы бюджетирования компании

Сначала надо разработать принципы бюджетирования или воспользоваться готовыми решениями аналогичных компаний. А для этого нужно создать эффективную организационную структуру компании.

Как это сделать:

• изучить документацию , механизмы взаимодействия отделов, при необходимости устранить недостатки;
• пересмотреть текущие стандарты работы с финансовыми потоками и изменить их в соответствии с новыми требованиями;
• приобрести (или разработать) специальное программное обеспечение и установить его;
• обучить сотрудников основам грамотного бюджетирования.

Предварительный проект согласовывается с руководством компании.

Этап 2. Разработка финансовой структуры компании

Необходимо разработать модель, которая поможет контролировать доходы и расходы. Нужно также назначить ответственных лиц за внедрение этой модели в практику.

В соответствии с видами доходов и расходов формируются ЦФО – центры прибыли, инвестиций, затрат и т.д. Эти центры объединяются в единую структуру, которая помогает им взаимодействовать между собой.

Этап 3. Создание бюджетной модели компании

Эта стадия предполагает разработку методологии, корректировки и анализа бюджетов предприятия. Определяются разновидности бюджетов, которые нужно вести компании (например – внешний, внутренний, межотраслевой, бюджет продаж, бюджет производства). Разрабатывается общая схема формирования сводного бюджета организации.

Этап 4. Разработка нормативной базы, регламентирующей бюджетирование в компании

Примерный список необходимых документов:

• положение о финансовой структуре компании;
• положение о ЦФО;
• положение об учётной политике;
• положение о бюджетах предприятия.

Если возникают трудности с составлением документации, есть вариант делегировать эту часть работы профессиональным компаниям. В следующем разделе вас ждёт обзор фирм, которые помогут не только с бумагами, но и с внедрением бюджетирования в практику.

Этап 5. Автоматизация системы бюджетирования

Автоматизация – многоуровневый процесс, который тоже требует участия профессиональных исполнителей. В частности, сюда входит установка нового ПО во внутреннюю сеть компании.

Автоматизация процесса бюджетирования облегчает работу

Чем успешнее проведена автоматизация, тем легче применять принципы бюджетирования на практике.

Этап 6. Проведение организационных изменений, обусловленных вводом системы бюджетирования

Внедрение бюджетирования требует организационных изменений в структуре компании. Аппарат финансового управления должен иметь доступ во все сферы деятельности предприятия. Назначаются руководители ЦФО и лица, ответственные за ведение бюджетирования.

4. Профессиональная помощь в постановке системы бюджетирования – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Если компания работает на рынке недолго, если ни у руководителей, ни сотрудников нет опыта ведения бюджета на крупном предприятии, лучше не внедрять систему самостоятельно, рискуя наделать ошибок, а пригласить профессиональных финансистов-практиков .

Обзор поможет вам выбрать лучших из лучших в этой сфере.

1) Первый БИТ

Компанию основали в 1997 году молодые и энергичные специалисты по экономике, прикладной математике и физике. Они определили направление деятельности организации – развитие бизнеса на основе новейших IT-технологий. Сегодня у компании 80 офисов в РФ, Казахстане, Украине и Канаде.

Каждому клиенту «Первый БИТ» готов предложить решения собственной разработки для полной автоматизации предприятия во всех направлениях, включая бюджетирование, финансовый и . В рамках оптимизации бюджета компания готова составить план, разработать структуру финансового контроля, сделать прогноз финансового состояния.

Компания «1С-Рарус» работает по всей России. Прежде чем заказывать услуги в этой фирме, выберите свой регион и воспользуйтесь первичной бесплатной консультацией – позвоните менеджеру и обсудите с ним вашу проблему.

Организация предлагает:

• разработку актуальных процедур и регламентов бюджетного процесса;
• составление форм бюджетов;
• проектирование финансовых показателей;
• обучение сотрудников компании-заказчика навыкам автоматизированного бюджетирования.

Оптимальная бюджетная модель, созданная на базе «1С», позволит автоматизировать процесс управления бюджетом и внедрить его в повседневную работу компании.

Приоритетное направление деятельности – автоматизация бюджетирования компании. SoftProm внедряет в практику универсальные продукты для управления финансами организации-заказчика. Пример: универсальная платформа UPE – набор гибких интерфейсов, генератор отчетов и логический конструктор, который позволяет создавать прикладные решения в сфере бюджетирования и .

5. Какие бывают трудности составления бюджета с помощью ЦФО – обзор основных трудностей

Бюджетирование на основе ЦФО – мероприятие хлопотное и сложное. Нельзя составить грамотный бюджет за один день. Это длительный процесс, требующий ежедневного внимания и участия квалифицированных сотрудников.

Избежать трудностей поможет привлечение сторонних специалистов на постоянной основе, которые будут ревизовать бюджетную систему с установленной периодичностью. Второй вариант – пройти профессиональное обучение.

1C: ERP Enterprise Management 2. Budgeting, Version 2.4

Программа «1С:ERP Управление предприятием 2» - флагманский продукт 1С, который эффективно решает задачи бюджетного планирования предприятия. Система позволяет автоматизировать этот процесс, сделать бюджетное планирование и контроль его исполнения удобными и прозрачными. Система имеет множество настроек, благодаря которым процесс разработки бюджета становится гибким и не требует участия программиста.

Для тех, кто хочет научиться вести бюджетирование в «1С:ERP Управление предприятием 2», мы предлагаем уникальный авторский курс, разработанный в центре.

Цель обучения - формирование практических навыков работы в программе. На протяжении курса решается сквозная задача - составление бюджета компании . Пройдя обучение, вы будете уметь организовывать процесс бюджетирования в системе: создавать и настраивать структуру бюджетов, вводить данные бюджета и получать имеющиеся сведения из различных подсистем, пользоваться системой отчетов и многое другое.

Аудитория курса:

• финансовые директора, топ-менеджеры компаний, заинтересованные во внедрении бюджетного процесса;
• сотрудники финансовых и планово-экономических служб;
• участники проектов внедрения «1С:ERP Управление предприятием 2»;
• любые пользователи, которые хотят расширить свои знания возможностей программы «1С:ERP Управление предприятием 2».

Курс является одним из этапов подготовки к сертифицированному экзамену «1С:Профессионал: 1С: ERP Управление предприятием 2» . После окончания учебы вы получите удостоверение (свидетельство) центра «Специалист».

История вопроса

Состояние сегодняшних систем управления на российских предприятиях характеризуется поиском подходов и инструментов повышения эффективности бизнес-деятельности. Сложно говорить о том, действительно ли завершился период первоначального накопления капитала, которому свойственны скорее жесткие методы перераспределения собственности и сфер влияния, чем совершенствование менеджмента. Но, так или иначе, появляется все больше и больше управленческих команд, стремящихся организовать деятельность вверенных им бизнесов с наибольшей отдачей. В этом смысле отечественные управленцы проходят путь, аналогичный пути их зарубежных коллег в исторической ретроспективе, правда, в гораздо более сжатые сроки. Такой темп, с одной стороны, серьезно компенсирует многолетнее отставание в менеджерской культуре, а с другой - приводит к малой проработанности важнейших управленческих технологий. Их просто некогда переосмыслить, адаптировать в соответствии с реалиями отечественной экономики и психологии, теоретически обосновать. Многие тщательно отшлифованные в других странах методологии и методики апробируются в России сразу на уровне внедрения и эксплуатации, «в бою».

Первые элементы регулярного менеджмента в отечественной практике были частью функционального подхода к управлению, поскольку этот подход был, в принципе, одним из главных наследий дорыночных систем администрирования (если рассматривать текущее управление, а не идеологическое, антикризисное в сфере индустриализации или проектное в науке - это отдельные темы). В этой и последующих статьях будет часто употребляться понятие «функциональное управление ». Под ним предлагается понимать систему достижения целевых установок фирмы путем разработки и исполнения планов мероприятий в рамках осуществления функций, закрепленных за соответствующей организационной единицей (службой, отделом, филиалом и т.д.). Иными словами, основной рычаг управления в функциональном подходе - контроль физического выполнения тех или иных действий.

Сам по себе функциональный подход необходим каждой организации, так как ее деятельность есть последовательное осуществление определенных действий, выполнение и эффективность которых обязательно контролируется. Это можно увидеть и в историческом плане: функциональный подход оказался первым (а это уже многое говорит о его необходимости) из плеяды управленческих технологий. Но «необходимый» не означает «достаточный». И в истории менеджмента функциональный подход стал быстро дополняться альтернативными взглядами на систему управления.

Сегодня можно назвать уже десятки подобных альтернативных взглядов. Среди них - процессный подход, проектное управление, аутсорсинг, управление цепочками поставок, управление взаимоотношениями с клиентами и т.д. Каждая из методологий, на самом деле, предлагает свой комплексный и условно «достаточный» инструментарий для управления предприятием. Иными словами, с определенной мерой достоверности можно сказать, что, выбрав любую из них в качестве приоритетной, можно эффективно управлять бизнесом.

В этом ряду хотелось бы особо выделить систему управления предприятием через финансовую составляющую его деятельности - так называемое бюджетное управление (или бюджетирование ), а среди причин внимания к бюджетированию такие:

1. Финансово-экономические показатели являются универсальным языком оценки эффективности бизнеса и критерием сравнения бизнесов между собой. Если их и нельзя однозначно признать достаточными, то обязательными они являются бесспорно.

2. Методология бюджетирования по многочисленным причинам оказалась первой серьезной альтернативой функциональному подходу в новой истории российского менеджмента.

3. Разработка систем бюджетирования на сегодняшний день является одним из самых востребованных продуктов на рынке консалтинговых услуг как вообще в мире, так и в России (а этот рынок, в определенной мере, является индикатором общего интереса к той или иной управленческой системе). Так, по результатам исследований, проводившихся в Университете Манчестера, бюджетирование являлось наиболее востребованной управленческой технологией в большинстве западных компаний в 1996–2001 гг. (до 82 % востребованности по сравнению с прочими технологиями в исследованных компаниях), и та же тенденция будет сохраняться и далее (минимум до 76 % к 2006 г.).

Для понимания места бюджетного управления в современных взглядах на менеджмент необходимо, в том числе, понимать историю развития управленческих технологий. Вкратце такое развитие можно представить в виде табл. 1 (см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).

Все описанные в табл. 1 факторы (особенно крупномасштабность, комплексность и территориальная распределенность бизнеса) подвергли переоценке и взгляды на то, что является эффективным рычагом управления. Принцип функциональной подчиненности, хорошо зарекомендовавший себя в условиях непосредственной близости администрации к производству и относительной простоты учета, теперь начал давать сбои, поскольку напрямую не связывал результаты деятельности предприятия (финансово-экономические показатели) с мероприятиями по их достижению (физические действия по исполнению планов).

С расширением предприятий и возникновением внутри структур компаний мощных бизнес-направлений, которым требовалась определенная самостоятельность для реализации их комплексных перспективных планов, стало понятно, что одномерная организационная структура уже не обеспечивает эффективности бизнеса.

Вначале эта проблема решалась при помощи видоизменений в рамках организационной структуры, а именно:

а) переходом от чисто функциональных структур к дивизиональным по продуктам, регионам или рынкам с разграничением бизнес-направлений и общефирменных служб;

б) переходом от одномерных структур к матричным, в которых функциональные области деятельности проецировались на продукты или бизнес-проекты.

Работа по дивизиональным и матричным структурам достаточно сильно повысила гибкость управления мероприятиями в западных компаниях, однако проблема возникла на другом полюсе.

Стало заметно противоречие: в качестве результатов бизнеса собственники и менеджеры хотели видеть ряд финансовых показателей (выручку, рентабельность, отдачу на инвестиции и т.п.), тогда как на самом деле контролировали исполнение физических действий своих подчиненных. Столкнувшись с этим, исследователи менеджмента в США разработали альтернативную идеологию, заключавшуюся в том, что, помимо функционального взгляда на предприятие, возникло другое измерение для планирования, контроля и анализа его деятельности - финансовое . Поиски новых эффективных технологий привели к разработке системы бюджетирования - делегирования полномочий на основе финансового планирования и учета на различных уровнях корпораций (по так называемым центрам финансовой ответственности) через системы бюджетов.

Сравнительный анализ функционального и бюджетного подходов к управлению

Если представить себе систему управления любым объектом (в том числе предприятием) в виде цикла: Целеполагание à Планирование à Выполнение à Контроль à Анализ à Корректировка действий (предлагаем считать данный цикл универсальным для любой управленческой технологии), то по этому циклу можно привести сравнительный анализ функционального подхода и бюджетного управления (табл. 2, см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).

Приведенное сравнение ни в коей мере не определяет функциональный подход как отживший свой срок, не имеющий места в системе менеджмента на современном предприятии.

Наоборот, поскольку функциональные цели подразделений, планы мероприятий по достижению целей и оценка результативности и эффективности мероприятий всегда будут неотъемлемой частью управления предприятием, то и функциональный подход будет необходим всегда. Вопрос в другом: насколько целесообразно применение функционального подхода как изолированного от других либо (в лучшем случае) приоритетного метода управления?

По нашему мнению, при изолированном использовании функционального подхода (что свойственно многим российским предприятиям) происходит рассогласование целей деятельности предприятия (чаще всего они формулируются на финансово-экономическом языке: прибыль, доходы, уровень затрат, ликвидность и т.д.) и методов их достижения (их язык функционален: «необходимо повышать качество продукции», «предлагается заключить такой-то договор», «нужно обучить сотрудников определенной технологий» и т.п.). В ситуации, когда формулировка целей и разработка планов по их достижению звучат по-разному, предприятие теряет из виду перспективы своего развития, следовательно, снижается управляемость.

Что такое бюджетное управление?

Давайте дадим «бюджетному управлению» то определение, которым будем пользоваться для нашей серии статей.

Бюджетное управление, или бюджетирование (англ.budgeting)-это управленческая технология, основанная на распределении ответственности через финансовую составляющую деятельности предприятия.

Понятие «управленческая технология» мы уже рассмотрели выше, все его общие свойства относятся также и к бюджетированию. Система распределение ответственности , в свою очередь,состоит из:

а) финансовой структуры предприятия - иерархии специфических звеньев (так называемых Центров финансовой ответственности (ЦФО));

б) бюджетной структуры предприятия - системы финансовой планово-отчетной документации (бюджетов) предприятия по различным областям его деятельности и подразделениям (ЦФО).

Отличительными чертами бюджетного управления являются:

1. Делегирование ответственности за конкретные финансово-экономические показатели на тот уровень предприятия, где данные показатели непосредственно формируются.

2. Выбор в качестве результата различных финансовых показателей, а не успешность мероприятий (как в функциональном подходе).

3. Планирование финансовых результатов и учет их фактического достижения в одной и той же форме и структуре.

4. Анализ финансовых показателей (прежде всего, через план-фактные отклонения) и проверка их на соответствие поставленным финансовым целям.

ЦФО и финансовая структура

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности непосредственное воздействие на экономические результаты данной деятельности и предназначенная для несения ответственности за планирование и достижение

Это определение необходимо дополнить вспомогательными, но важными определениями:

· Центр финансового учета (ЦФУ) - специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности определенное воздействие на экономические результаты этой деятельности и предназначенная для корректного учета данных результатов.

· Место возникновения затрат (МВЗ) - обособленный объект в составе предприятия, порождающий своим существованием и функционированием определенный уровень затрат, и ответственность за который несется в вышестоящем ЦФО (либо ведется учет в ЦФУ).

В качестве примера МВЗ можно назвать технологический объект (производственная линия, электроэнергетическая подстанция, сборочный участок и т.д.), имеющий специфический набор затрат, но недостаточно значимый, с точки зрения управления, для выделения в самостоятельное структурное образование - ЦФО (либо ЦФУ).

Термин «ЦФО» необходимо связать с понятием «финансовая структура».

Финансовая структура - это иерархическая система Центров финансовой ответственности предприятия, определяющая их вложенность и экономическую соподчиненность и предназначенная для комплексного управления экономическими результатами деятельности предприятия.

Классификация ЦФО

Теоретики и практики бюджетирования благодаря множеству разнообразных подходов выделяют различные классификации ЦФО, но нам бы хотелось выбрать наиболее универсальную из них. Критерием такой классификации может быть характер экономических показателей, вменяемых в ответственность соответствующим центрам. Этот критерий представляется инвариантным к сфере, отрасли и масштабу бизнеса, чем и определяется его универсальность.

Выделим всего 5 базовых типов экономических показателей (утверждая, что все остальные показатели, используемые в практике управления предприятием, являются аналитическими и производными от указанных):

• затраты за период;
• доходы за период;
• промежуточные финансовые результаты - «прибыль» от бизнес-направлений, филиалов, продуктовых линий и прочих относительно автономных бизнес-единиц - как разница между доходами этих направлений и их прямыми затратами. Назовем его условно «маржинальный доход» за период;
• прибыль как разница между всеми доходами предприятия (группы предприятий) и всеми его затратами за период;
• отдача на инвестированный в предприятие капитал, выраженная соотношением прибыли и стоимости всех активов предприятия, эту прибыль породивших.

Если принять подобную классификацию показателей, то на ее основе возникает следующее деление Центров финансовой ответственности:

1. Центр затрат (ЦЗ) отвечает за понесенные затраты. Наиболее распространенные примеры: производство, закупки, администрация, затратные отделы коммерческих служб (маркетинг и т. п.).

2. Центр дохода (ЦД) отвечает за формирование доходов бизнес-направления или всего предприятия, например магазин, оптовая база, отдел продаж, менеджер по реализации.

3. Центр маржинального дохода (ЦМД) отвечает за прибыль (маржу) от бизнес-направления. ЦМД обязан состоять как минимум из одного ЦЗ, где формируются прямые затраты данного направления, и минимум одного ЦД, получающего доходы направления (также ЦМД может состоять из нескольких ЦМД более низкого уровня, если внутри бизнес-направления выделить, например, самостоятельные продуктовые группы). С точки зрения организационной структуры, ЦМД может состоять как из обособленного звена (дивизиона, магазина, торговой команды), так и из совокупности независимых оргзвеньев (части отдела продаж, состыкованной с цехами, выпускающими определенный продукт).

4. Центр прибыли (ЦП) отвечает за прибыль, рассчитанную как все доходы минус все затраты. Чаще всего это отдельное предприятие или группа предприятий. ЦП - это совокупность всех ЦД и ЦЗ (для монопредприятий) либо нескольких ЦМД и общефирменных ЦЗ (для предприятия с бизнес-направлениями).

5. Центр инвестиций (ЦИ) - образование, имеющее право осуществлять инвестиции и дезинвестиции (то есть менять состав внеоборотных активов предприятия) и отвечающее показателями эффективности их эксплуатации, например, через коэффициент ROI (англ. Return on Investments - отдача на инвестиции). Финансово ЦИ представляет собой совокупность ЦП, а организационно - предприятие, группу предприятий, холдинг (но, подчеркнем, не только сама управляющая компания, как, к сожалению, часто понимается, а все, что входит в холдинг). Очень распространен случай, когда ЦИ и ЦП совпадают (независимое предприятие, получающее прибыль и осуществляющее инвестиции).

Пример построения финансовой структуры

Проиллюстрируем описанные выше принципы построения финансовой структуры на примере некоторого условного предприятия.

Структура предприятия приведена на рис. 2 (см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).

На этом этапе действия можно разложить на следующие шаги:

· составление полного списка оргзвеньев;

· построение всех подразделений в порядке подчиненности «сверху вниз», то есть начиная с верхних ступеней иерархии (генеральный директор, руководители служб) до низовых звеньев (цеха, отделы, участки, сектора, бригады, отдельные исполнители);

· нумерация всех оргзвеньев в форме многоуровневого списка с указанием всех уровней вложенности:

1.1. Генеральный директор

1.1.1. Служба персонала

1.1.1.1. Отдел кадров

1.1.2. Служба маркетинга

1.1.2.1. Отдел маркетинга

1.1.2.2. Отдел продаж

1.1.2.3. Отдел закупок

1.1.2.5. Центральный склад

1.1.3. Служба производства

1.1.3.1. Цех №1

1.1.3.2. Цех №2

1.1.3.3. Отдел тех. обеспечения

1.1.3.4. Транспортный отдел

1.1.3.5. Отдел снабжения

1.1.4. Служба финансов

1.1.4.1. Бухгалтерия

1.1.4.2. Финансовый отдел

1.1.5. Административная служба

1.1.5.1. Отдел безопасности

1.1.5.2. Юридический отдел

1.1.5.3. Секретариат

1.1.5.4. Административно-хозяйственный отдел (АХО)

На основе анализа оргструктуры и деятельности предприятия выделяются направления деятельности (бизнесы) предприятия.

Для распределения организационных звеньев по ЦФО необходимо:

1. Построить таблицу (табл. 3) - справочник оргзвеньев со строками и колонками; в колонки внести типы ЦФО, а в строки - оргзвенья (в соответствии с порядком справочника).

Таблица 3. Справочник оргзвеньев

2. Проклассифицировать оргзвенья: двигаясь по колонкам матрицы, определить, к какому типу ЦФО может быть отнесено каждое оргзвено в зависимости от его функционального назначения; в ячейке на пересечении «оргзвено/тип ЦФО» установить знак соответствия (+).

3. Сформировать состав ЦФО.

Проанализировать оргзвенья, отнесенные к каждому типу ЦФО и сгруппировать их в соответствии с выбранным признаком в ЦФО (табл. 4). Присвоить полученным таким образом ЦФО наименования:

• Центры инвестиций - Компания;
• Центры прибыли - Компания;
• Центры дохода - Отдел продаж (в составе Службы маркетинга);
• Центры затрат - Служба маркетинга (за исключением доходной части Отдела продаж), Служба персонала, Служба производства, Служба финансов, Административная служба.

Таблица 4. Распределение оргзвеньев по ЦФО

4. Формирование иерархического списка ЦФО с группировками по типам ЦФО

Следующий шаг - составление полного списка ЦФО с учетом их подчиненности друг другу:

1. ЦИ «Компания»

1.1 ЦП «Компания»

1.1.1 ЦД «Продажи и маркетинг»

Оргзвенья

Отдел продаж

1.1.2. ЦЗ «Продажи и маркетинг»

Оргзвенья

• Отдел маркетинга
• Отдел продаж
• Отдел закупок
• Отдел рекламы
• Центральный склад

1.1.3. ЦЗ «Производство»

1.1.3.1. ЦЗ «Завод»

Оргзвенья

• Цех № 1
• Цех № 2

1.1.3.2 ЦЗ «Инфраструктура»

Оргзвенья

• Отдел технического обеспечения
• Транспортный отдел
• Отдел снабжения

1.1.4. ЦЗ «Финансы»

Оргзвенья

• Бухгалтерия
• Финансовый отдел

1.1.5. ЦЗ «Администрация»

Оргзвенья

• Генеральный директор
• Отдел кадров
• Отдел безопасности
• Юридический отдел
• Секретариат

Сначала для каждого ЦФО определяют должностное лицо, которое будет нести за него ответственность. Далее составляется список ответственных лиц, выделяются ответственные по ЦФО. Данные сводятся в таблицу (табл. 5, см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).

Дальнейшая работа по построению бюджетного управления состоит в создании системы бюджетов, но это тема нашей следующей публикации.

П. Боровков, руководитель направления «Бюджетирование и управленческий учет» группы компаний «ИНТАЛЕВ»

Если Вас интересует автоматизация бюджетирования, внедрения казначейства или учета по МСФО — ознакомьтесь с нашим .

В рамках системы бюджетирования вводятся различные виды центров финансовой ответственности (ЦФО): ЦД, ЦЗ, ЦМД, ЦП, ЦИ. По отношению к различным видам ЦФО руководство Компании применяет различные принципы финансового управления, учитывающие специфику указанных видов ЦФО.

Принципы управления ЦФО

Основные принципы финансового управления, применяемые к разным ЦФО:

Получите 267 видеоуроков по 1С бесплатно:

1. ЦЗ (центр затрат) – оптимизация производимых им затрат. На минимизацию затрат и экономию бюджетов мотивируются руководство и персонал ЦЗ.
2. ЦД (центр доходов) – максимизация формируемых им доходов. На максимизацию доходов мотивируются руководство и персонал ЦД. При этом ЦД имеет и свои затраты, связанные с получением дохода.
3. ЦМД (центр маржинального дохода) – максимизация формируемого им маржинального дохода (разницы между доходами центра и его прямыми затратам). При этом ЦМД имеет и свои затраты, связанные с получением маржинального дохода.
4. ЦП (центр прибыли) – максимизация прибыли от деятельности ЦП. Руководство и персонал ЦП мотивируются на достижение заданных показателей прибыльности/ убыточности. Акцент руководства Компании смещается с оперативного контроля деятельности ЦП, его расходов и доходов на контроль финансового результата ЦП. ЦП не являются в полной мере самостоятельными, т.к. руководство Компании может накладывать на их деятельность ограничения.

Статус ЦФО присваивается каждому направлению, принадлежащему Компании. Структура ЦФО Компании имеет различные уровни, находящиеся в отношениях подчиненности друг другу. Так, ЦФО третьего уровня агрегируются в ЦФО второго уровня, которые, в свою очередь, агрегируются в ЦФО первого уровня.

Ответственность руководителей ЦФО

1. Руководители ЦФО в процессе бюджетирования несут ответственность: за достоверность и своевременность предоставления плановой и отчетной информации в экономический отдел (ЭО); за выполнение бюджетов, выполнение вмененных показателей эффективности ЦФО.
2. Руководители ЦФО в процессе бюджетирования обязаны: изыскивать и предлагать возможности использования внутрипроизводственных резервов, экономии расходной части бюджетов, и увеличения доходной части бюджетов.
3. Руководители ЦФО в процессе бюджетирования имеют право: выдвигать предложения по совершенствованию процесса бюджетирования, получать у руководителей других ЦФО и у Финансового директора информацию для составления бюджетов.
4. Руководители ЦФО представляют на рассмотрение и защищают бюджеты перед Председателем бюджетного комитета.