Рассматривая организацию как живой организм, можно считать, что структура: это скелет, персонал организации: это мышцы, руководство организации: это мозг, а организационная культура ее душа.

Создавая и изменяя структуру организации, необходимо наглядно увязать ее задачи и людей, их выполняю-щих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность? Поэтому органи-зационная структура - один из важнейших инструментов достижения цели организации, Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В кон-це концов оно «одичает». Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компани-ей, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры

Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно изменяются и стратегические цели и задачи компании. А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям. На этой схеме, как на карте военных действий, должны быть отражены направление главного удара и те рубежи, которые предстоит взять. Руководителю важно четко представ-лять, кто будет брать новый рубеж, какими силами. Возможно, придет-ся сформировать «ударное» подразделение с определенными функциями, укомплектованное людьми, ясно осознающими свою задачу. И нужно, чтобы новое подразделение органично и гармонично вписалось в рабо-тающую структуру, иначе вся система начнет давать сбой.

Итак, если руководитель чувствует, что задачи, которые он ставит, остаются невыполненными, интересные программы зависают, возмож-но, необходима диагностика организационной структуры и ее коррек-тировка.

Впрочем, даже если никаких новых направлений не создается, перио-дически корректировать структуру необходимо. Ведь динамически развивающаяся компания - это растущий организм, где все время происходят какие-то изменения, перемещения, сдвиги. Одни подраз-деления упраздняются, другие реорганизуются; одни люди берут на себя больше функций, задач и ответственности, у других, наоборот, ответственность уменьшается, задач становится меньше и Т.д. Все это требует адекватного отображения и на бумаге. Задача руководите-ля - вовремя это увидеть и внести необходимые поправки. Здесь, как и в архитектуре, форма служит функции. Меняется функция - долж-на поменяться и форма.

Управляемость компанией и организационная структура взаимосвязаны напрямую. Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а значит, и скорость движения к цели. Сегодня много говорят о про-зрачности бизнеса, но прозрачность должна касаться не только финан-совых показателей. Когда миссия, стратегия и цели компании находят свое отражение в адекватной организационной структуре, всем - и сотрудникам, и клиентам, и партнерам компании, а не только руково-дителю - становится понятно, что это за организация, какие цели она реализует, какую роль играет то или иное подразделение или со-трудник. Если структура непонятна, аморфна, не работает на результат, компанию ждет организационный хаос.

Есть понятия формальной и неформальной организационных систем. И иногда, особенно в крупных корпорациях, эти системы существуют параллельно: формальная - на бумаге, в документах, неформаль-ная - в реальности. Если то, что декларируется на бумаге и в пуб-личных заявлениях, существенно отличается от реальности, можно говорить о своеобразной, но весьма распространенной «организаци-онной шизофрении ». Такое «раздвоение» очень сильно бьет по орга-низации, и далеко не каждая способна от таких ударов оправиться, ведь любое дело превращается в проблему, возникает масса вопросов, на которые никто не может дать вразумительного ответа. А любая неопределенность, неясность, непонимание вызывают тревогу, кон-фликты, саботаж.

Структура должна быть такой, чтобы обеспечивать достижение результатов, кото-рые являются действительно значимыми, важными для замысла и приоритетов бизнеса. Но при этом важно понимать, что даже адекватная- структура еще не гарантирует результатов. Зато неадекватная - сводит на нет даже самые целеустрем-ленные усилия.

Линейные руководители возглавляют бригады, отделы, цеха, производства и несут ответственность за порядок на вверенных участках деятельности, надлежащее поведение сотрудников, полное использование технического потенциала и человеческих ресурсов, исполнение плана и установленных регламентов. При этом линейные руководители не отвечают за разработку планов (кроме социального развития) и регламентов.

Функциональное управление

Появление данного вида управления связано с необходимостью совершенствования различных сторон деятельности и улучшения обслуживания основного целевого процесса, например производства продукции или оказания профильных услуг. Функциональные руководители занимаются вопросами квалификации и профессионального мастерства персонала, безопасности труда, а также технологического, кадрового, экологического, социального, психологического и др. видов обеспечения основной деятельности. К наиболее распространенным функциональным подсистемам относятся службы: финансово-бухгалтерская, планирования, маркетинга, инженерного обеспечения, нормоконтроля, управления персоналом, хозяйственного обслуживания и т. п.

Строго говоря, все подразделения можно назвать функциональными, однако на практике таковыми считаются только те, которые обслуживают процессы основной (профилирующей) деятельности.

Вместе с тем в каждой функциональной службе присутствуют элементы административного управления.

Оперативное управление

По формальным признакам службу оперативного управления можно отнести к функциональным подсистемам, однако ее существенным отличием является ведение работы по согласованию действий всех линейных и функциональных подразделений, связанных с основным производством, в реальном времени и пространстве. Подсистема оперативного управления ведет текущие процессы по утвержденному плану (графику), согласуя операции и процедуры основного "производственного конвейера" с действиями смежников — обслуживающих и контролирующих подразделений. К службе оперативного управления относятся: аппарат диспетчерских служб заводов, распорядители в гостиницах и ресторанах, офис-менеджеры в конторах, управления делами в министерствах, структуры ученых секретарей в институтах и т. п.

Разделение процессов управления на подсистемы, одна из которых (оперативная) является интегрирующей, позволяет резко повысить эффективность работы компаний, поскольку специализация создает условия для качественного выполнения отдельных функций и задач, а интеграция в рамках оперативного управления обеспечивает согласованность различных видов деятельности в текущей работе подразделений и служб.

При дальнейшем росте организации, разветвлении и дроблении функций объем передаваемой информации и меж функциональных связей продолжает нелинейно увеличиваться. Усиливаются взаимозависимость, взаимное влияние и проникновение служб в работу друг друга. Увеличивается объем необходимых согласований. Затягиваются сроки исполнения работ. Растет количество отклонений, связанных с несогласованностью информационных аспектов (интерфейсов), стимулов, интересов, целей и приоритетов. Требуются дополнительные ресурсы для устранения регулярно возникающих меж функциональных противоречий. Органы централизованного оперативного управления уже не справляются со своей координирующей миссией. Ресурс централизации исчерпан. Необходимы новые подходы к организации управления.

Матричная структура

Шестой этап в эволюции оргструктуры практически невозможен без развитого механизма системного управления совершенствованием организационных отношений.

Матричная структура позволяет органично сочетать линейное, функциональное и централизованное оперативное управление с принципами децентрализации и самостоятельности организационных единиц на локальных направлениях, имеющих четко выраженные задачи.

Матричная организация свойственна компаниям, решающим сложные, нестандартные задачи с вовлечением разнопрофильных специалистов и подразделений. Обычно такие задачи не повторяются, поэтому для их решения создаются временные проектные коллективы, комплектуемые в целях экономии ресурсов специалистами из числа работников данной организации. В дальнейшем при устойчивом потоке повторяемых задач проектные группы могут трансформироваться в подразделения и службы или преобразоваться в филиалы.

Название "матричная структура " происходит от слова матрица — таблица. Интерпретация матричной организации представлена на рис. 7. Специализированные службы осуществляют функциональное руководство по направлениям (синие стрелки). Начальники функциональных подсистем являются вершиной иерархической структуры своих подразделений, одновременно продолжая линии административного управления, идущие от генерального директора (красные стрелки). Основная деятельность обозначена большой красной стрелкой. В матричной структуре функциональные подсистемы не только обслуживают основное производство, но также совершенствуют собственные аппаратные методы, методики, технические средства. Наконец, они участвуют в разовых мероприятиях и отдельных проектах (разноцветные горизонтальные стрелки).

Таким образом, конкретные подразделения и исполнители подвержены влиянию как вертикальных, так и горизонтальных регулирующих воздействий. При этом возникает потребность в согласовании очередности потоков работ и распределении материальных и человеческих ресурсов во времени и пространстве организации. Эту функцию выполняет подсистема оперативного управления (рис. 8).

Матричная структура позволяет сочетать ответственность за конечный результат "команды единомышленников" (в проектных структурах), углубленную специализацию (в функциональных службах) и эффект целевого и экономного использования ресурсов при централизованном оперативном управлении единым процессом функционирования предприятия.

Сочетание свойств матричной модели с выгодами централизованной линейно-функциональной структуры — признак высокой культуры управления. Такая организация создается годами, а иногда и десятилетиями, работой бессменного состава менеджеров и специалистов-профессионалов.

На рис. 9 показана схема административной структуры, в конфигурации которой реализованы принципы матричной модели с внедрением элементов, обеспечивающих самоорганизацию и структурно-функциональную самонастройку (на рис. 9 отдел системного анализа и развития управления). В качестве примера приводится предприятие, выполняющее ремонт и обслуживание оборудования газоперекачивающих станций.

Вертикальные линии, идущие от генерального директора к руководителям служб и подразделений, обозначают каналы линейного управления. Административное и функциональное руководство функциональными подсистемами показано с помощью голубых стрелок.

Каждый начальник подразделения является по отношению к своим подчиненным администратором.

Функциональными в данном примере являются службы: главного инженера, комплектации, по общим вопросам и безопасности, финансово-экономическая, кадровая.

Линейная структура основного производства представлена связями по линии генеральный директор — заместитель по производству — начальник производства — начальники цехов.

Служба оперативного управления (пунктирные связи) разделена по уровням: руководство высшего ранга регулирует отношения между службами, нижнего — между производственными и обслуживающими их подразделениями.

В таблице представлены достоинства и недостатки различных видов административных структур.

Можно высказать осторожное предположение, что по мере развития информационных технологий (в частности ERP) и теории управления будут укрепляться тенденции эффективного распределения операций и процедур, учета и согласования интересов как отдельных работников, так и целых подразделений. В конечном итоге это позволит высвободить творческий потенциал сотрудников (в рамках согласованных интересов) и ослабить узы централизации, усилив, таким образом, синергетический эффект.

Последовательность эволюции представленных выше административных структур не является строгой. Данное развитие отражает лишь общие закономерности. На практике можно встретить примеры формальной структуры достаточно высокого организационного уровня. Однако внимательное изучение бизнес-процесса наверняка покажет значительное несоответствие формальных установок реальному развитию компании. За современными названиями должностей и красивой схемой, например матричной административной структуры, подчас скрываются архаичные формы артельного метода управления ("команды единомышленников").

Для руководства компаний согласование административной структуры с распределением полномочий по функциям и процессам имеет принципиальное значение. Несогласованность этих параметров между собой ведет к неразберихе и кадровой чехарде, лишающим организацию устойчивости и перспективы.

Приведение административного и функционального управления, а также множества других структурообразующих факторов в соответствие с целевыми установками называется организационно-функциональной настройкой. Эта деятельность требует специальных знаний о процессах, протекающих в компании, а также наличия в системе управления регулярной функции мониторинга ключевых параметров организации.

Есть много вещей, которые надо помнить при ведении бизнеса, но руководитель, прежде всего, должен понимать:

Для каких целей создана компания;

Какие инструменты управления наиболее эффективны для достижения этих целей.

Успех бизнеса во многом определяется инфраструктурой компании. Именно поэтому одной из основных задач руководителя является ее создание, которое невозможно без разработки системы организационного программирования в которую входят: миссия, функции, организационная структура, положения о подразделениях, должностные инструкции.

Пирамида организационного программирования

Миссия, оформлена она как документ или нет, всегда существует, как идеология компании. Она призвана согласовывать и координировать работу сотрудников компании для достижения заявленных целей. При этом миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, осно-ванному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии. Именно благодаря миссии через осознание целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности, компания мо-жет определиться со своим функционалом - перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций ме-неджмента и функций обеспечения.

Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - положение об организационной структуре компаниив целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом - положение о функциональных обязанностях и должностную инструкцию.

Создавая и изменяя структуру организации, необходимо наглядно увязать ее задачи и людей, их выполняю-щих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность? Поэтому органи-зационная структура - один из важнейших инструментов достижения цели организации.

Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В кон-це концов оно «одичает». Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компани-ей, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры

Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно изменяются и стратегические цели и задачи компании . А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям.

Все это требует адекватного отображения и на бумаге.

До тех пор, пока организация или отдел небольшие, легко координировать усилия с помощью неформального общения. Но с ростом компании возникает множество нестыковок, который Г.Саймон назвал дисфункциями . В отличие от патологии, дисфункция является следствием роста и положительных процессов. Избавиться от дисфункций можно только путем уменьшения компании. Но с помощью управления удается снизить уровень дисфункциональности. Чтобы скоординировать усилия сотрудников их работа структурируется.

С помощью структурирования “процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач” (Г.Минцберг). «Структура подобна изгибу русла, по которому течет вода. Она постоянна, неизменна и воспроизводима, а следовательно, предсказуема.» (И.Адезис)

Создание оргструктуры

При проектировании организационной структуры происходит управление такими рычагами, как централизация , должности , группирование , связи . Задача руководителей – подобрать элементы структуры “таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации” (Г.Минбцерг).

На одном из этапов становления себя, как руководителя, я возлагал бооольшие надежды на управление с помощью оргструктур. Поэтому, опираясь на фундамент практических изысканий, перелопатил более сотни книг в той или иной мере посвященных этому инструменту. Для себя такой элемент организации, как организационная структура, разделил на две части: сверхструктура (укрупненно показывает, как происходит распределение ответственности между группами); структурные элементы (наполняет спроектированную схему жизнью). В будущем это стало основой для создания теста по определению типа сверхструктуры (функциональная, продуктовая, матричная и пр.) для конкретной организации . С момента создания теста уже тысячи людей воспользовались им. Надо будет собраться и проанализировать массив данных.

Тест состоит из трех десятков, коррелирующих между собой вопросов. Ответив на них, получаете рекомендуемый тип структуры. Предоставленный по результатам теста отчет и прилагаемая к тесту справка имеют обучающий характер.

О том, как наполнить сверхструктуру жизнью увлекательно написано в работе М.Розина . На мой взгляд ее название не совсем отражает содержание. В книге найдете основные классические подходы к проектированию структуры с примерами из постсоветской практики. Особенно интересно то, что при проектировании автор учитывает не только ситуацию в которой находится организация, но и тип руководителей . В какой-то мере это дает ответ на вопрос нужно подбирать сотрудников под функции или функции под имеющиеся кадры .

Особенности изменения структуры

Можно выделить два крайних подхода к управлению изменениями . Один – основан на отношениях между людьми, опирается на эмоции. Он очень ситуативен, зависит от личностей, их настроения и пр. Другой – зиждется на закономерностях устройства организации и позволяет принимать устойчивые решения. Именно к такому относится оргпроектирование. Как любая закономерность – оно обуславливает организационные явления. Например, сделав сотрудника руководителем отдела -получаем более ответственного работника. А работники, сгруппированные в подразделение, оценивают ситуацию сквозь призму интересов своей группы.

В общем, если мы хотим, изменить организацию, не тратя много времени на личностные разборки, то трансформация организационной структуры в этом поможет. Впервые эту мысль я услышал в беседе с В.В.Щербиной, а потом нашел подтверждение у Л.Болмена – структурная модель “отражает рациональный взгляд на организацию и обращает внимание на ее архитектуру. Метафорой организации будет фабрика или машина” . А в машине эмоции не предусмотрены. Результативность же работы машины зависит от того, насколько правильно она спроектирована.

Количественные и качественные изменения оргструктуры

Изменения организационной структуры могут быть небольшими и их называют оптимизация – улучшение текущей сверхструктуры. Качественные изменения называют реструктуризацией . Для последних характерны большое напряжение, длительное время становления структуры, и изменения других элементов компании (бизнес-процессы, культура, мотивация и пр.).

Перед руководителями встает вопрос реструктурировать или оптимизировать. По мнению С.Гирод и С.Карим ответом является конкретная ситуация, в которой находится компания – когда изменения рынка становятся радикальными, оптимизации бывает недостаточно и возникает необходимость в реструктуризации.

Исследования показывают, что несколько оптимизаций могут перерасти в непреднамеренную реструктуризацию, которая ухудшает производительность (увеличение в два раза привычных для организации оптимизаций ведет к провалу в прибыли в размере 1% в год).

Нужно ли менять оргструктуру

Изменение структуры происходит не ради изменения, а для создания некой ценности. Две ключевых причины, требующих перетряхивать формализованные в компании отношения:

• нарастающий уровень организационного холестерина (как метафорично высказались С.Гирод, С.Карим). Необходимость в некоторых работах отпадает, появление других хаотически нарастает на скелете оркутсруктуры.
• изменение внешней среды. Структура меняется с целью адаптации компании к новым условиям.

Приведу два наиболее ярких исследования, которые помогают составить мнение о том, нужно ли реструктуризировать компанию. Анализ клиент-ориентированных изменений структуры показывает, что можно ожидать падение производительности в районе 39% от уровня до начала изменений. И только через 2,5 года наступают желаемые выгоды, в среднем равные 11 % .

Консультанты McKinsey пришли к выводу, что организации могут добиться схожих результатов не проводя качественных изменений, если будут заниматься решением насущных проблем. Выбрав же реструктуризацию требуются дополнительные усилия на управление переменами. В большинстве компаний одной отрасли преобладают схожие структуры. Те, которые имеют серьезные отличия от «общепринятых» - уступают в эффективности конкурентам .

Структура управления изменениями

Для проведения перемен необходимо выполнять дополнительные работы. С ростом сложности изменений возникает необходимость в структурировании. Перераспределение обязанностей, введение новых должностей, группирование происходит в зависимости от выбранного метода управления изменениями.

К наиболее распространенным относится создание отдельного подразделения, отвечающего за трансформацию. Но когда изменения осуществляются сотрудниками разных подразделений, управлять удобно с помощью матричной структуры – в дополнение к существующей структуре создаются проекты изменений. Дж.Коттер предлагает для стратегических изменений использовать комбинированную структуру – иерархическая структура отвечает за эффективное выполнение стабильных процессов, а сетевая структура открыта новому .

О’Нил выделил четыре ключевых роли для успешных изменений (спонсор, исполнитель, агент изменений, адвокат) . Ролевую структуру можно формализовать внутри структуры организации. Так поступили в Google Analytics , создав структуру команды развития:

• «пионеры» - несколько сотрудников, которые стремятся привносить инновации, умеют самостоятельно ставить себе задачи;
• «чемпионы» - выступающие спонсорами для реализации идей пионеров;
• команда - специалисты из разных подразделений, готовых реализовывать идеи.

Современные подходы к управлению изменениями опираются на сетевые структуры. Речь идет о том, что в каждой компании существуют неформальные структуры. Чтобы они работали на благо позитивных перемен необходимо создавать сетевое сообщество и работать с ним .

Очень важный момент во всем этом то, что происходит двойное изменение – чтобы изменить организацию необходимо изменить структуру управления.

Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

Методы и стили проведения стратегических изменений.??

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройки организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.

Перестройка («реинжиниринг») организационной структуры и

бизнес_процессов в соответствии со стратегией.

Бизнес-процесс - это целостная, самодостаточная функция по производству определенного набора выходных объектов/информации с возможным использованием входных объектов/информации, производящаяся определенным набором ресурсов по определенным для данной работы правилам.

Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) бизнес-процессов для достижения улучшения деятельности компании.

В процессе выполнения работы консультантов решаются следующие задачи:

1. Создание существующей модели бизнес-процессов Клиента.

2. Анализ существующих процессов и выработка рекомендаций по их оптимизации.

3. Создание новой модели бизнес-процессов Клиента.

4. Внедрение новой модели бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов компании имеет следующие этапы:

1. Подготовительный этап. Обследование компании

1.1. Идентификация бизнес-процессов Клиента, оценка состава и объема работ.

На данном этапе определяется перечень основных бизнес-процессов Клиента (анкетирование и интервьюирование руководителей и сотрудников компании, работа с документами, SWOT-анализ, диагностика организационной структуры).

Определяются цели проекта. Оценивается состав и объем работ по их описанию и анализу с Клиентом.

1.2. Разработка системы критериев оценки бизнес-процессов.

В соответствии с техническим заданием разрабатываются критерии оценки эффективности (время выполнения процесса в целом, степень автоматизации, стоимость, количество функций) существующих и перспективных бизнес-процессов.

1.3. Подготовка проекта по реинжинирингу бизнес-процессов Клиента.

Разрабатываются и согласовываются с Клиентом этапы работ и календарный план выполнения реинжиниринга бизнес-процессов компании.

Корпоративная культура как ключ к эффективной реализации

Стратегии.

Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотруд-ников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и де-ятельности корпоративных ценностных идеалов.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Стратегия и миссия: на чем основана корпоративная культура

Корпоративная культура и успех компании на рынке
Укрепление имиджа организации
Повышение привлекательности работы в организации для имеющихся и потенциальных сотрудников
Повышение инициативности и эффективности сотрудников
Повышение уровня работы с клиентами
Развитие внутренней стабильности и повышение устойчивости компании на рынке
Развитие стратегической гибкости и улучшение адаптации компании к внешним изменениям

Здравствуйте, эксперты! Планируем внести в структуру организации изменения, объединить отделы (экономисты и отдел сбыта) и.т.п., при этом некоторые должности планируют вообще убрать, а некоторые внести новые должности. Подскажите, пожалуйста, есть ли какие то пошаговые правила (процедуры, инструкции) при изменении структуры организации. За ранее благодарю, Светлана Москвитина.

Ответ

Структура организации устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых организацией, направленности и интенсивности, сложившихся в организации информационных и документационных потоков, и с учётом ее организационных и материальных возможностей.

По общему правилу работодатели свободны в определении организационной структуры в организации (названия подразделений, их состава и иерархии), штатного состава по должностям и профессиям и численности сотрудников, выполняющих ту или иную трудовую функцию. Следовательно, отделам может быть присвоено любое наименование, установленное локальными нормативными актами. В данном вопросе следует руководствоваться принципом разумности и целесообразности. Название конкретного отдела следует подбирать исходя из специфики деятельности организации и тех задач, которые стоят перед отделом.

Рассмотрев Ваш вопрос, можно сказать, что Вы планируете как раз создавать новые отделы путем объединения старых. При этом, в связи с тем, что некоторые должности будут сокращены, а некоторые введены, то Вам также необходимо будет провести процедуру сокращения.

Следовательно, порядок оформления нового структурного подразделения во многом зависит от действующей в Вашей организации системы локальных нормативных актов, других внутренних документов и сложившейся практики, которая может отразиться и в регламенте создания внутренних структурных подразделений.

Таким образом, Вам необходимо:

1. Внести изменения в организационную структуру .

Во многих организациях утверждается организационная структура как один из внутренних документов. Как правило, она составляется в виде схемы, что позволяет наглядно представить взаимосвязи и взаимодействие подразделений и отдельных должностных лиц, которые не входят ни в одно из подразделений, ключевых топ-менеджеров.

Следовательно, в данной структуре Вам необходимо отразить новые структурные подразделения (отделы) и убрать старые.

2. Разработать Положение о структурном подразделении .

Место вновь создаваемого структурного подразделения в организации в целом, задачи, которые ставит руководство перед конкретным подразделением, а также функции, выполнение которых требуется от подразделения, характер его взаимодействия с другими структурными единицами и другие вопросы, связанные с его функционированием, традиционно отражаются в положении о структурном подразделении. Оно не является обязательным в силу действующего законодательства. Тем не менее его роль трудно переоценить.

Положение о структурном подразделении - это локальный нормативный акт, определяющий статус структурного подразделения и его место в организации. Желательно, чтобы проект положения разрабатывал руководитель вышестоящего структурного подразделения или должностное лицо, в подчинении которого данное подразделение будет находиться. Таким образом, можно будет четко зафиксировать ожидания руководства от его введения в организационную структуру.

3. Разработать и утвердить должностные инструкции работников структурного подразделения

Разработка и утверждение должностных инструкций работников созданного структурного подразделения осуществляется в порядке, аналогичном разработке проекта и утверждения положения о структурном подразделении. Необходимо отметить, что ТК РФ не обязывает работодателя иметь должностные инструкции для работников. Тем не менее, их разработка, утверждение в установленном порядке и ознакомление с ними работников - в интересах работодателя. Ведь инструкции позволяют изначально минимизировать возможные конфликты между работниками и работодателями, связанные с тем, что точка зрения руководителя на определение обязанностей подчиненного может "разойтись" с точкой зрения работодателя. Кроме того, должностная инструкция дисциплинирует как работника, так и его руководителя.

4. Внести изменения в штатное расписание .

Создание нового структурного подразделения предполагает наличие его внутренней структуры. Следовательно, создание нового структурного подразделения повлечет последующий набор персонала, для чего необходимо внести изменения в штатное расписание.

Внести изменения можно двумя способами:

издать приказ о внесении изменений в штатное расписание (образец см. ниже);

оформить штатное расписание в новой редакции и утвердить его соответствующим приказом (образец см. ниже).

Выбор того или иного варианта относится к компетенции работодателя. Порядок внесения изменений представлен ниже по тексту.

5. Провести процедуру сокращения .

Как оформить увольнение в связи с сокращением численности или штата см. ниже по тексту.

6. В случае необходимо провести процедуру приема на работну новых работников.

Подробности в материалах Системы:

Ответ: Как оформить увольнение в связи с сокращением численности или штата

Отличие сокращения штата от сокращения численности

Уволить сотрудника можно, сократив его должность или численность сотрудников (). Сокращение штата предполагает сокращение должности как таковой. Сокращение численности означает уменьшение числа штатных единиц по одноименной должности. При этом должность сохраняется, только работать по ней будет меньшее число сотрудников.

Процедура сокращения

Увольняя сотрудника по основанию сокращения численности или штата, необходимо соблюдать законодательно установленную процедуру такого увольнения (ст. и ТК РФ). Любое отступление от нее может явиться основанием для восстановления сотрудника на работе с оплатой времени вынужденного прогула ().

Процедура увольнения сотрудника по основанию сокращения численности или штата проводится следующим образом. Необходимо:

Внимание: уволить сотрудника в период его временной нетрудоспособности и пребывания в отпуске нельзя (). Если это произойдет, сотрудник будет восстановлен на работе как уволенный незаконно. При этом организация должна выплатить ему средний заработок за все время вынужденного прогула. Об этом сказано в Трудового кодекса РФ.

Преимущественное право на продолжение работы

После утверждения приказа необходимо составить сокращаемых сотрудников. Но прежде чем утвердить такой список, дополнительно нужно проверить, не обладает ли кто из сотрудников, указанных в списке, преимущественным правом остаться на работе (). По общему правилу предпочтение отдается сотрудникам с и ().

При равной производительности труда (квалификации) преимущество имеют следующие сотрудники:

семейные, которые содержат двух и более нетрудоспособных членов семьи, находящихся на их полном содержании (например, у сотрудника двое несовершеннолетних детей);

сотрудники, в семье которых нет других людей с самостоятельным заработком;

сотрудники, получившие в этой организации трудовое увечье или профзаболевание;

инвалиды Великой Отечественной войны и инвалиды боевых действий по защите Отечества;

сотрудники, повышающие свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы;

сотрудники, пострадавшие в результате аварии на ЧАЭС;

сотрудники, подвергшиеся радиационному воздействию вследствие ядерных испытаний на Семипалатинском полигоне;

сотрудники, уволенные с военной службы, при условии, что они впервые устроились на работу. Это правило действует и в отношении членов семьи бывших военнослужащих;

Герои Советского Союза, РФ, полные кавалеры ордена Славы.

Запрет на сокращение

При сокращении численности или штата работодатель не может уволить:

беременных женщин;

женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет;

одиноких матерей, воспитывающих ребенка-инвалида до 18 лет или малолетнего ребенка до 14 лет, а также других лиц, воспитывающих указанных детей без матери;

родителя (иного законного представителя ребенка), являющегося единственным кормильцем ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет;

родителя (иного законного представителя ребенка), являющегося единственным кормильцем ребенка в возрасте до трех лет в семье, воспитывающей трех и более малолетних детей, если другой родитель (иной законный представитель ребенка) не состоит в трудовых отношениях.

Такие правила предусмотрены Трудового кодекса РФ.

Сокращение несовершеннолетних

При сокращении несовершеннолетних сотрудников необходимо направить в трудовую инспекцию и в комиссию по делам несовершеннолетних и защите их прав, чтобы получить от них согласие на увольнение ().

Если по сокращению численности (штата) будут уволены сотрудники из числа детей-сирот, детей, оставшихся без попечения родителей, то у организации появятся дополнительные обязанности. За свой счет работодатель должен будет обеспечить профессиональное обучение сотрудника с последующим трудоустройством в данной или другой организации. Об этом сказано в статьи 9 Закона от 21 декабря 1996 г. № 159-ФЗ.

Порядок организации и проведения профессионального обучения (каким должно быть, в каких образовательных учреждениях должно осуществляться и т. п.) и последующего трудоустройства законодательно не установлен. Поэтому этот вопрос должен решаться либо по соглашению сотрудника и работодателя, либо через службу занятости (если работодатель и сотрудник не против).

Уведомление о сокращении

Всем сокращаемым сотрудникам необходимо направить о предстоящем сокращении. Это нужно сделать не менее чем за два месяца до предполагаемой даты увольнения. Каждому сотруднику необходимо вручить уведомление лично и под подпись, подтверждающую факт уведомления. Такой порядок предусмотрен в статьи 180 Трудового кодекса РФ.

Совет редактора: предполагаемую дату увольнения в уведомлении о сокращении целесообразно указывать с оговоркой о том, что при нахождении сотрудника в этот день на больничном или в отпуске (ежегодном, учебном и т. п.) увольнение будет произведено после окончания отпуска или периода временной нетрудоспособности.

Течение двухмесячного срока предупреждения о сокращении начинается со дня, когда сотрудник ознакомлен под подпись с уведомлением о сокращении (). При этом срок истекает в соответствующее число последнего месяца предупреждения (). Например, если сотрудника уведомили о сокращении 8 августа, то дата увольнения должна быть не ранее чем 8 октября. Правомерность такой позиции подтверждают и суды (см., например, ).

Если сотрудник откажется проставить отметку (подпись) о получении уведомления, составьте об отказе от подписи в присутствии не менее двух свидетелей. Этот акт будет подтверждать, что сотруднику сообщили об увольнении.

При этом работодатель может предложить расторгнуть договор и до истечения двухмесячного срока предупреждения о сокращении. В этом случае у сотрудника нужно взять письменное на такое увольнение. Сотруднику, уволенному раньше, придется выплатить дополнительную компенсацию. Ее сумму определите исходя из среднего заработка сотрудника, рассчитанного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении. Основание - статьи 180 Трудового кодекса РФ.

В некоторых случаях действуют сокращенные сроки предупреждения об увольнении:

если с сотрудником заключен срочный договор на срок до двух месяцев, предупредить его (уведомить в письменной форме под подпись) нужно не менее чем за три календарных дня ();

если сотрудник занят на сезонных работах, предупредить его (уведомить в письменной форме под подпись) нужно не менее чем за семь календарных дней до предстоящего увольнения ().

Предложение вакансий

Прежде чем уволить работника по сокращению штата или численности, ему нужно предложить другую имеющуюся в организации работу, то есть вакантные должности, в том числе . Это может быть как работа (должность), соответствующая квалификации сотрудника, так и нижестоящая должность или нижеоплачиваемая работа. Предлагать вакансии, которые не соответствуют квалификации работника, требуют специальных знаний и навыков или переквалификации, законодательство . Кроме того, работникам нельзя предлагать вакансии, не подходящие им по состоянию здоровья. Предлагать работу, находящуюся в другой местности, работодатель обязан, только если это предусмотрено коллективным или трудовым договором, соглашениями. Такие требования содержит статьи 81 и статьи 180 Трудового кодекса РФ.

Предложить сотруднику другую имеющуюся работу (вакантную должность) нужно в . Согласие или несогласие сотрудник может письменно выразить на самом предложении (например, так: «От предложенной работы отказываюсь» или «На предложенную работу соглашаюсь»). Либо оно может быть оформлено в виде отдельного .

Предлагать сотруднику другие вакансии нужно не один раз вместе с , а в течение всего срока действия предупреждения, по мере появления новых предложений ( , ТК РФ).

Извещение профсоюза

Если в организации есть профсоюз, то ему необходимо сообщить о предстоящем сокращении численности или штата сотрудников и возможном расторжении трудовых договоров. Сделать это нужно в не позднее чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий. Если намечается , то уведомить профсоюз нужно не позднее чем за три месяца до предстоящего сокращения. Кроме того, если организация планирует уволить сотрудников, являющихся членами профсоюза, то такое решение . Такой порядок предусмотрен в Трудового кодекса РФ.

Критерии массового увольнения

Критерии массового увольнения следующие. Организация сокращает:

50 и более человек в течение 30 дней;

200 и более человек в течение 60 дней;

500 и более человек в течение 90 дней;

1 процент общего числа работающих в течение 30 дней в регионах с численностью населения менее 5000 человек.

Эти критерии указаны в подпунктах и пункта 1 Положения, утвержденного . Ими нужно руководствоваться, если иные не определены в отраслевых и (или) территориальных соглашениях (). Например, для организаций нефтегазовой отрасли критерии массового увольнения установлены в Московским работодателям для определения массовости увольнения в 2012 году следует руководствоваться критериями, установленными в

Уведомление службы занятости

О сокращении численности или штата также нужно уведомить службу занятости:

за два месяца до мероприятия (по общему правилу);

за три месяца (если намечается ).

Дополнительные гарантии в части сохранения среднего заработка на период трудоустройства действуют в отношении . Кроме того, расширенный перечень гарантий сокращаемым может быть установлен в отраслевых соглашениях. Например, сотрудникам нефтегазовой отрасли, предупрежденным о предстоящем увольнении, предоставляется один день в месяц для поиска работы с сохранением среднего заработка (). О необходимости применять такие соглашения см. .

Подробнее о расчете среднего заработка см. .

Оформление увольнения в связи с сокращением

Увольнение в связи с сокращением численности или штата оформите в обычном порядке. Сначала издайте приказ об увольнении по унифицированной (), утвержденной , или по . Затем внесите запись о расторжении трудового договора в связи с сокращением численности или штата в трудовую книжку ( Инструкции, утвержденной , Правил, утвержденных , ).

Иван Шкловец,
заместитель руководителя Федеральной службы по труду и занятости

Ответ: Как составить штатное расписание

Назначение штатного расписания

Обязанность составлять штатное расписание

В Трудовом кодексе РФ не сказано, что штатное расписание должно быть в каждой организации. Однако нет и документов, отменяющих практику его составления. При этом есть веские аргументы в пользу оформления штатного расписания:

Такие выводы следуют из совокупности положений статей , Закона от 6 декабря 2011 г. № 402-ФЗ и подтверждаются .

Составление штатного расписания

Штатное расписание - документ обезличенный. В нем указываются не конкретные сотрудники, а количество должностей в организации и оклады по ним. Сотрудники же назначаются на должности приказами руководителя уже после утверждения расписания.

Изменение штатного расписания

Изменения в штатное расписание можно вносить в любое время, когда в этом есть необходимость, поскольку частоту и периодичность изменения штатного расписания работодатель определяет самостоятельно (). Кроме переименования должностей, установления другого оклада и т. п., в трудовом законодательстве есть отдельные процедуры, которые также могут привести к трансформации штатного расписания. Например, (), организационные или технологические изменения () и т. д.

Переименование должности сотрудника и изменение размера его зарплаты в штатном расписании влечет за собой изменение существенных условий трудового договора. А значит, до внесения изменений в штатное расписание нужно издать приказ или сотрудника, а затем заключить с ним дополнительное соглашение к трудовому договору. В случае переименования должности работодателю необходимо внести соответствующую запись в трудовую книжку сотрудника ( Правил, утвержденных ).

Если наименование должности или зарплата изменяются по инициативе администрации по организационным или технологическим причинам, процедура будет немного другой. Необходимо за два месяца уведомить сотрудника о предстоящих изменениях. Если сотрудник не согласится работать в изменившихся условиях, направьте ему письменное предложение другой работы, соответствующей его квалификации и состоянию здоровья. При отсутствии такой работы - предложите вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу. Если сотрудник откажется от всех предложений или у вас нет подходящей работы, оформите увольнение по части 1 статьи 77 Трудового кодекса РФ (отказ от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора).

В Трудовом кодексе о должностной инструкции нет ни единого упоминания. Но кадровикам этот необязательный документ просто необходим. В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальную должностную инструкцию для кадровика с учетом требований профстандарта.

Проверьте ваши ПВТР на актуальность. Из-за изменений 2019 года положения вашего документа могут нарушать закон. Если ГИТ найдет устаревшие формулировки, то оштрафует. Какие правила убрать из ПВТР, а что добавить - читайте в журнале «Кадровое дело».

В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальный план, как составить безопасный график отпусков на 2020 год. В статье все новшества в законах и практике, которые теперь надо учитывать. Для вас - готовые решения ситуаций, с которыми при подготовке графика сталкиваются четыре компании из пяти.

Готовьтесь, Минтруд снова меняет Трудовой кодекс. Всего поправок шесть. Узнайте, как поправки отразятся на вашей работе и что сделать уже сейчас, чтобы изменения не застали врасплох, узнаете из статьи.

Организационная структура должна быть адекватна целям и задачам организации. Такая адекватная структура способствует росту чувства удовлетворения работой, повышению мотивации работников и в конечном итоге обеспечивает рост качества предоставляемого потребителям товара или услуги. И наоборот, неадекватная, не соответствующая насущным потребностям и задачам организации структура не позволяет организации работать эффективно.

Многие организационные проблемы при поверхностном рассмотрении вроде бы и не имеют отношения к структуре, однако в действительности связаны с требованиями реструктуризации самым непосредственным образом. Например, тесно связаны с особенностями структуры организации и могут меняться в зависимости от изменений структуры ответы на следующие вопросы.

• 1. Обладает ли менеджер достаточными полномочиями для самостоятельного принятия решений и что надо сделать, чтобы расширить такие полномочия?
• 2. Сколько людей должно находиться в непосредственном подчинении у менеджера и какие последствия будет иметь для организации увеличение или уменьшение их количества?
• 3. Каков оптимальный уровень специализации персонала в организации?
• 4. Насколько детально должны быть прописаны в должностных инструкциях обязанности сотрудников организации?
• 5. Создает ли проблемы наличие двух начальников у одного сотрудника и чем чреваты такие проблемы для организации?

Важным источником необходимости реструктуризации может стать принятая стратегия организации. Как правило, ее осуществление требует структурных преобразований. Это могут быть такие стратегические задачи, как разработка и внедрение на рынок нового товара или услуги, слияние или присоединение организаций, изменение культуры, снижение числа уровней управления для повышения его эффективности, угроза кризиса (в равной степени внутреннего или внешнего происхождения), смена собственников или топ-менеджмента и многое другое. Они потребуют расширения функций одних отделов и сужения других, создания новых департаментов и закрытия старых, переподчинения отдельных людей и целых подразделений организации, перенаправления потоков сырьевых и финансовых ресурсов, изменения функций отделов, их слияния или разделения и многих других мероприятий, требующих изменения организационной структуры.

Другой типичный источник реструктуризации связан с ростом компании. Увеличение таких количественных характеристик, как численность персонала, объем производства, маржинальные издержки, объемы продаж и др., носит нелинейный характер, что означает более сложные зависимости, чем простое пропорциональное увеличение управленческих усилий и ресурсов, соответствующее параметрам роста организации.

Такая нелинейная зависимость для требуемого дополнительного числа менеджеров в связи с ростом численности работников показана на рис. 8.1. Из графика следует, что рост численности работников с 2 до 3 тыс. человек (т.е. в полтора раза) требует 33%-ного роста числа менеджеров, в то время как рост числа работников с 10 000 до 15 000 (т.е. также в полтора раза) требует лишь 14%-ного увеличения количества менеджеров. Отсюда следует, что при росте численности персонала у однотипных, но существенно различающихся по размерам организаций структурные проблемы также будут различными.

Рис. 8.1.

Но почему организации стремятся сокращать количество менеджеров и уровней иерархии по мере их роста? Ответ на этот вопрос связан с проблемами, возникающими в "высоких", или многоуровневых, организациях. Эти проблемы могут быть представлены следующим образом:

• - объем управления;
• - управленческие иерархии;
• - централизация и децентрализация;
• - специализация;
• - регламентация;
• - единоначалие и двойное подчинение;
• - коммуникации.

Рассмотрим, как проявляются эти проблемы и какие пути их решения могут быть предложены.

Объем управления. Это понятие отражает количество работников, непосредственно подчиненных менеджеру. На рис. 8.2 изображена так называемая "высокая" структура управления с семью уровнями, где больше всего непосредственных подчиненных имеет директор (4 заместителя), в то время как остальные менеджеры подразделений - от одного до трех. Следовательно, в такой организации максимальный объем управления равен четырем.

Рис. 8.2. "Высокая" организационная структура

В "плоских" организационных структурах количество уровней управления обычно не превышает трех. Такие организации обладают рядом преимуществ, по, как правило, приходится существенно расширять объем управления. Представленная на рис. 8.3 плоская структура обеспечивает объем управления для директора, равный пяти, и для его заместителей, равный семи.

Рис. 83. "Плоская" организационная структура

Много это или мало? Однозначно ответить на этот вопрос невозможно, так как оптимальный объем управления может зависеть от множества факторов.

• 1. От степени взаимосвязанности работ, выполняемых подчиненными (работы называются "взаимосвязанными", если одна из них не может быть закончена до того, как не будет завершена вторая). Таким образом, управление подчиненными усложняется при усилении взаимосвязанное™ выполняемых ими заданий, и, следовательно, объем управления сокращается.
• 2. От личных качеств и опыта менеджера. Менее опытные менеджеры тратят больше времени на организацию работы и контроль подчиненных. Важными личными качествами, определяющими возможный оптимальный объем управления, являются черты характера, тип темперамента (сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик), наличие выраженных лидерских черт, настойчивость и упорство в достижении целей, коммуникационные способности и ряд других.
• 3. От отношения к новичкам. Если в организации принято прилагать усилия для подготовки вновь зачисленных сотрудников для самостоятельной работы (наставничество), то объем управления будет сокращаться, так как менеджеры больше времени будут уделять новичкам.
• 4. От степени подобия работы. Если все или большинство членов группы (отдела, подразделения и т.п.) выполняют аналогичную или не существенно различающуюся работу, менеджер может контролировать большее количество людей, т.е. объем управления возрастает.
• 5. От вероятности возникновения неожиданных, нестандартных проблем. Если подчиненные часто сталкиваются с проблемами, требующими особого, нестандартного подхода, то менеджеру придется активно участвовать в процессе поиска их решения, что неизбежно сокращает объем управления.
• 6. От локализации рабочих мест. Если все члены группы работают в одном помещении, то это облегчает руководство их деятельностью. Если они работают в разных помещениях (а может быть, и в разных зданиях или в разных географических пунктах), руководить их работой сложнее, поэтому объем управления будет сокращаться.

Менеджер с большим объемом управления при высокой взаимосвязи заданий, выполняемых его подчиненными, работает значительно более интенсивно, часто попадая в цейтнот, когда одна группа закончила выполнять задание, но не может приступить к выполнению следующего, так как другая группа свою часть задания еще не выполнила. Представим себе ситуацию на строительстве здания, когда одна бригада монтирует стены, другая бригада делает по этим стенам электрическую проводку, а третья занимается выравниванием стен и их покраской. Если первая по каким-то причинам отстает с сооружением стен, две другие также будут вынуждены прекратить работу. Менеджеру-прорабу придется срочно принимать какие-то меры (например, снимать простаивающую бригаду маляров и переводить на другой участок), которые ведут к затратам не только времени, но и "нервной энергии".

Если у менеджера чрезмерный объем управления, то такие случаи будут повторяться очень часто, и, как следствие, он будет испытывать перегрузки, стрессы, переутомление, а в конечном итоге его подчиненные, вероятнее всего, будут испытывать недостаток внимания к своим проблемам именно тогда, когда им особенно необходимы руководящие указания. Такая ситуация не только снижает мотивацию исполнителей, но и ведет к плохой оценке работы менеджера со стороны вышестоящих руководителей. В итоге организационный климат ухудшается, основные усилия менеджеров и подчиненных направляются на "перевод стрелок" - поиск кого-нибудь, на кого можно свалить вину за срыв задания. С козлом отпущения лучше!

Также не очень хорошо, когда объем управления существенно занижен. В этом случае менеджер может тяготиться праздностью, у него может возникнуть чувство собственной малозначимости, безразличия руководства к его труду.

Отсутствие универсальных правил для установления оптимального объема управления требует ситуационного решения задачи. Но такой ситуационный подход требует реалистичного взгляда: лучшее решение может быть недостижимо из-за кадровых, временных, бюджетных, технологических и иных ограничений. Поясним это па примере.

Предположим, мы исследуем небольшую организацию, которая занимается инновационными исследованиями в области электроники. Ее структурная схема представлена на рис. 8.4.

Рис. 8.4.

Директору подчинено два руководителя направлений исследований, которые работают в одной области, по решают различные задачи. Из схемы следует, что объем управления директора равен двум. Это означает, что директор обладает возможностью практически ежедневно встречаться с руководителями исследовательских направлений и вникать буквально во все частные вопросы их работы. Это может быть полезно, если директор является не только администратором, но и высококвалифицированным специалистом в области исследований, которыми занимаются группы.

Однако объем управления руководителей направлений сильно перегружен: эффективно управлять двенадцатью специалистами, каждый из которых занят нестандартной, творческой работой, и когда проблемы каждого из них, требующие вмешательства руководителя, уникальны, практически невозможно. Это проявляется в том, что руководители постоянно жалуются директору на недостаток времени, перегруженность административной работой в ущерб научно-исследовательской и просят принять какие-то меры. Директор приглашает консультанта в области планирования реструктуризации и рассматривает его рекомендации.

Первая рекомендация (рис. 8.5) связана с предложением организовать четыре исследовательские группы (по две па каждое направление), добавив должности еще двух руководителей групп. Этих руководителей можно подобрать из рядовых сотрудников, выделив наиболее опытных и обладающих навыками руководства.

Рис. 8.5.

Также допустим, что работа по каждому из направлений может быть разделена на две части, каждая из которых будет поручена отдельной группе. Такое предложение действительно сокращает до приемлемого уровня количество исследователей в группах, однако директора оно не устраивает. Он приводит два довода против: во-первых, в организации как существовали два исследовательских проекта, так они и остались. Поэтому руководители групп 1а и 16 будут работать над одной исследовательской задачей, а руководители групп 2а и 26 - над другой.

Директор неизбежно столкнется с дублированием обсуждения проблем и их решений для каждого из направлений или будет вынужден встречаться с руководителями первого и второго направления попарно. Кроме этого, возможно возникновение конфликтов между двумя руководителями групп одного направления, так как группы будут добиваться "справедливого" распределения общих ресурсов. Во-вторых, реорганизация будет равносильна сокращению количества исследователей па одного человека, так как два новых руководителя групп теперь половину времени будут тратить на административную работу, а половину - на исследовательскую.

Другое предложение консультанта снимает эти возражения: необходимо оставить два подчиненных директору заместителя, каждый из которых возглавляет свое исследовательское направление, где работают две группы исследователей по шесть человек. Разумеется, для того чтобы реализовать это изменение, потребуется дополнительно нанять четырех руководителей групп (рис. 8.6).

Рис. 8.6.

Это предложение также было отвергнуто директором: во-первых, структура управления делается более громоздкой, очевидно, что решения в ней будут приниматься и реализовываться медленнее, а коммуникации от исполнителя до директора растянутся, что неизбежно скажется на сроках исполнения проектов. Во-вторых, нанять высококомпетентных в данной научной области специалистов, к тому же имеющих навыки управления научными коллективами, непросто по причине дефицита подобного рода специалистов на рынке труда. Кроме того, их подбор потребует времени и существенных расходов, которые не предусмотрены в сметах расходов на выполнение проекта.

Третье предложение, связанное с выдвижением на должности руководителей групп рядовых исследователей, также было подвергнуто критике по причине исключения из непосредственной исследовательской работы уже двух должностей (по той же причине: руководитель группы будет половину рабочего времени посвящать исследованиям, а половину -исполнению функций руководителя).

В итоге выясняется, что все предложения по изменению структуры имеют характер дилемм: у них присутствуют как сильные, так и слабые стороны, причем решение одних структурных проблем чаще всего порождает возникновение других.

Управленческая иерархия. Иерархию можно определить как количество уровней управления в организации. Обычно она наглядно видна на структурной схеме - сравним рис. 8.2, где изображена "высокая" структура с большим количеством уровней иерархии (на рисунке можно насчитать семь уровней), и рис. 8.3 с "плоской" структурой управления, где число уровней иерархии равно трем. Исследования показывают, что крупные организации не обязательно являются вертикальными, с высокой структурой. Как для крупных, так и для мелких организаций характерно отношение, что две трети из них имеют от пяти до восьми уровней управления, хотя, разумеется, среди организаций с большим количеством уровней управления преобладают крупные. Даже крупнейшие организации не всегда нуждаются в большом количестве уровней управления. Например, римская католическая церковь, насчитывающая (со всеми священниками и прихожанами) примерно 800 миллионов человек, имеет всего пять уровней управления: приходской священник, епископ, архиепископ, кардинал и папа.

Как мы выяснили выше, количество уровней иерархии тесно связано с объемом управления. Если количество служащих в организации не меняется, а число уровней иерархии уменьшается, то это означает, что объемы управления у менеджеров возрастают. Этого можно достичь без ущерба для качества управления за счет широкого применения возможностей информационных технологий, внедрения таких ее методов, как электронный документооборот, проведение онлайн-конференций и совещаний, унификация отчетности, стандартизация планирования и ряд других подобных мероприятий.

В последние десятилетия общая тенденция относительно числа уровней управления указывает на стремление к их сокращению. Такое запланированное сокращение уровней управления называется даунсайзингом. Одна из причин использования этого метода состоит в том, что "высокие" структуры хуже управляются из-за растянутости коммуникаций: каждое распоряжение сверху проходит длинный путь до непосредственных исполнителей, которые находятся в самом низу иерархии, причем на каждой ступени своего движения вниз они уточняются, корректируются, видоизменяются, так что исполнители могут видеть в них не тот смысл, который вкладывался руководством.

Нюхая репутация громоздких многоуровневых организаций в наши дни определяется их слабой восприимчивостью к изменениям внешней среды, прежде всего к изменениям конкурентной обстановки. Другой их минус состоит в небольшом объеме управления менеджеров, что ведет к практике использования более авторитарных стилей руководства, нежеланию менеджеров поддерживать и развивать партисипативные методы управления, предполагающие широкое использование членов рабочих групп для принятия решений и делегирование полномочий подчиненным.

Централизация и децентрализация. Эти понятия относятся к распределению власти в организации и сохранению контроля над принятием решений. Если власть централизована, все важные решения принимаются на самом верху и спускаются вниз, а подчиненным отводится роль исполнителей решений, которые принимались без учета их мнения. При децентрализованном принятии решений полномочия на их принятие передаются вниз, как можно ближе к непосредственному процессу решения проблем.

При централизации принятие и реализация решений затягиваются, поскольку все менеджеры должны получать одобрение своих действий на уровне высшего руководства организации. Другой недостаток централизации власти состоит в том, что сужаются функции, выполняемые каждым отдельным менеджером, хотя не обязательно менеджеры будут воспринимать такое положение дел как ущемление своих возможностей и талантов: многих вполне устраивает передача ответственности за принятие решения наверх вместе с рисками неудачи и освобождением от последствий неправильных решений. По такое положение дел исключает инициативу на местах, творческое отношение к заданию. Наконец, снижается мотивация и уровень удовлетворения от работы, что, как правило, сказывается на производительности труда. Все это ведет к укреплению идеологии бюрократизма, замедлению выполнения заданий, дублированию работ и, в конечном итоге, к снижению эффективности использования материальных ресурсов и навыков персонала.

Однако было бы неверным утверждать, что централизация имеет одни минусы. К ее положительным сторонам относятся лучшая координация выполнения работ, большая согласованность решений, единообразие в планировании, контроле и отчетности, экономия усилий за счет того, что каждый выполняет строго определенные функции. Помимо этого, централизация, свойственная чаще всего "высоким" структурам, обычно предоставляет лучшие условия для карьеры, культивирует высокую квалификацию в своей области деятельности, дисциплину и ответственность как главные условия для продвижения по службе. Поэтому децентрализацию принятия важных решений и делегирование полномочий следует применять там, где этого настоятельно требует уровень неопределенности внешней среды, при этом имеется достаточная квалификация персонала и значительный уровень вариабельности в принятии решений, когда однозначно определить критерии выбора альтернатив решений затруднительно.

Специализация. Эта характеристика организации, проявляющаяся в ее структуре, определяется диапазоном обязанностей, выполняемых отдельными работниками. Выделяется два тина специализации:

Специализация, основанная на знаниях; - рутинная специализация.

Первый тип специализации предполагает использование высококвалифицированных работников, обладающих специальными знаниями, навыками, подготовкой и выполняющих обычно нестандартные, сложные задания. Это, например, программисты, юристы, финансовые аналитики, бухгалтеры, маркетологи. Они обладают специализированными знаниями в определенной области и хорошо осознают свою ценность для организации. Потребность в них увеличивается, когда возрастает сложность задач, решаемых в организации, например, когда организация более активно занимается проектной деятельностью и требуются специалисты для решения новых для организации задач.

Также по мере роста организации требуются все более специализированные менеджеры. Например, с появлением собственного маркетингового департамента понадобится менеджер, имеющий опыт работы в маркетинговых подразделен и я х.

С одной стороны, все более специализированный персонал обеспечивает рост производительности труда и эффективности работы отдела, подразделения, организации в целом. С другой стороны, появляются проблемы, которые также носят характер дилемм и не имеют однозначного решения.

Рассмотрим пример. Предположим, фирма среднего размера предоставляет услуги связи. Большая часть персонала фирмы работает по договору, оформляясь на время выполнения проекта. Все оборудование приходит из-за рубежа (преимущественно из Китая), а на месте монтируется в комплектации, соответствующей потребностям клиентов. Юридический отдел фирмы располагает тремя ставками юристов. Это высокооплачиваемые специалисты, выполняющие очень важную работу, которая может быть предсталенна направлениями деятельности.

Во-первых, это юридическое сопровождение всех процедур, связанных с импортом оборудования. Юрист, который будет заниматься этим направлением деятельности, должен знать английский язык, особенности зарубежного (преимущественно китайского и ЕС) законодательства, регламентирующего экспорт высокотехнологичного оборудования, процедуры предъявления претензий иностранному поставщику, контроль составления договоров и ряд других регламентов, определяющих процессы поставок.

Второй юрист должен специализироваться в области трудового законодательства, так как со стороны персонала (особенно временного) возникает много претензий к руководству и нередки обращения в судебные органы с исками, связанными с трудовыми конфликтами.

Третий юрист специализируется на правовом оформлении отношений с заказчиками. Причем практика показывает, что это сфера наиболее интенсивного приложения профессиональных навыков.

Возникает вопрос: какую стратегию избрать для подбора юристов на эти должности? Если идти по пути развития специализации, то, предположим, мы имеем шанс подобрать на вакантные места высококлассных специалистов, имеющих большой опыт работы в этих направлениях деятельности. Однако возрастет риск того, что в случае прекращения работы одного из специалистов (по причине увольнения, болезни и т.п.) все закрепленное за ним направление работы будет парализовано, что нанесет большой материальный и репутационный ущерб фирме.

Если принять на работу юристов, которые менее специализированы, в общих чертах разбираются во всех трех направлениях деятельности и имеют соответствующий опыт работы, то в экстренных случаях можно будет обеспечить замену выбывшему сотруднику, по крайней мере на то время, которое требуется кадровому департаменту, чтобы решить проблему. Однако надо смириться с тем, что в целом уровень квалификации юридического отдела понизится.

Другая проблема специализации состоит в том, что высококвалифицированными специалистами трудно управлять. Менеджеру сложнее выявить попытки манипулировать им с целью получения выгодного решения или даже прямого обмана. Специалисты определенного направления (компьютерщики, финансисты, юристы и т.д.) склонны создавать собственную субкультуру в организации, характеризующуюся специфическими ценностными установками, оценками происходящего, профессиональной моралью. Трудно направлять их активность в русло общеорганизационных целей и ценностей, когда их профессиональные ценности чужды целям организации. Например, компьютерщики могут ощущать себя в первую очередь представителями своей профессии и лишь во вторую очередь - членами организации, в которой они работают. Им может быть значительно легче найти общие темы для обсуждения с коллегами из конкурирующей организации, чем с собственными менеджерами, они могут вовсе не разделят!) цели последних, а нередко даже конфликтовать по поводу распределения ресурсов.

Рутинная специализация представляет разбиение работы на все более простые элементы. Она существенно повышает производительность труда, когда простые операции выполняются в темпе, задаваемом извне, например скоростью движения конвейера. Однако рост производительности здесь связан с ростом интенсивности труда, что делает работу в целом мало привлекательной, а уровень удовлетворения от работы очень низким, что в итоге ведет к высокой текучести кадров. Задача менеджеров здесь будет состоять в поиске методов разнообразия труда, ротации рабочих мест, разработке специфических для данной конкретной ситуации методов мотивации персонала.

Регламентация. Это понятие означает, что работа может быть в большей или меньшей степени детально определена, или регламентирована. Чаще всего деятельность работников регламентируется должностной инструкцией, инструкцией по технике безопасности и другими документами, обязательными для исполнения. Возникает вопрос: насколько детально следует прописывать все служебные обязанности работника и как строго взыскивать за нарушения предписаний регламентации? Если ставится задача прописать их как можно более детально, а ответственность предусмотреть вплоть до уголовной (а иногда такое необходимо, особенно там, где речь идет о безопасности людей), то говорят о жесткой регламентации. Такая регламентация обладает рядом преимуществ:

• - требует от менеджеров более тщательного определения вклада каждого в достижение общих организационных целей;
• - снижает уровень неопределенности, что способствует большей уверенности работников в своих силах, способствует проявлению инициативы и энергии;
• - облегчает оценку количества и качества труда отдельного работника;
• - обеспечивает большую координацию выполнения заданий отдельными работниками.

Однако стремиться к высокому уровню определенности заданий в некоторых случаях нецелесообразно. Особенно это характерно для:

• - работы в малых организациях, где очень ценится взаимозаменяемость работников;
• - ситуаций, когда условием успеха является гибкость в работе, быстрая реакция на меняющиеся обстоятельства;
• - работы в условиях кризисной или предкризисной угрозы, когда затраты времени и средств на подготовку регламентов неоправданны; периода организационных изменений.

Еще одна задача должна быть решена при исследовании особенностей регламентации: выяснение, какой должна быть связь между регламентацией и специализацией. Высокий уровень специализации не обязательно является препятствием для передачи полномочий по принятию важных решений "вниз" - отдельным работникам и самоуправляемым командам. Однако на практике такая связь наблюдается: централизованные организации нередко отличаются также высоким уровнем регламентации. Это объясняется более авторитарным стилем управления, обычно свойственным централизованным "высоким" организациям.

Единоначалие и двойное подчинение. Принцип единоначалия, когда у каждого работника в организации имеется только один начальник, был возведен в абсолют еще в начале прошлого века одним из основателей менеджмента А. Файолем. Этот принцип па практике обеспечивает ясность, чем необходимо заниматься и перед кем отчитываться за проделанную работу.

Отличное от него положение дел называется двойным подчинением. Последнее часто является причиной нарушения порядка в организации, конфликтов, снижения мотивации и ухудшения организационного климата. На практике это проявляется в том, что работник получает разные, зачастую противоречащие друг другу указания от разных начальников, ко всему прочему еще и требующих немедленного исполнения. В качестве примера представим ситуацию, когда финансовый аналитик получает указание от двух директоров. Финансовый директор требует предоставить анализ динамики расходов на производство определенного вида продукции за последнее полугодие, в то время как директор по маркетингу требует срочно разработать новую систему учета рентабельности продаж. Что делать в таком случае аналитику, если он точно знает, что в заданные директорами сроки он не уложится? Попытаться каждому из них объяснить, что причиной невозможности выполнения работы является другая работа, объявленная приоритетной? Это, скорее всего, породит конфликт между директорами, который может вылиться в борьбу за отстаивание своих приоритетов и властных позиций и затянуться надолго, а в результате не будет выполнено ни первое, ни второе задание.

Однако бывают и такие ситуации, когда двойное (тройное и т.д.) подчинение повышает эффективность работы организации. Особенно это характерно для вспомогательных служб. Например, начальнику машинописного бюро может быть предписано выполнять распоряжения всех директоров, однако должны быть установлены правила, регламентирующие сроки выполнения работ, приоритеты и т.д. для упорядочивания работы бюро.

Обобщая, скажем, что без особой необходимости не следует оставлять в структуре элементы с двойным подчинением, но при этом следует иметь в виду, что строгое следование принципу единоначалия может мешать организации быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде. В какой-то мере этот недостаток компенсируется сетью неформальных связей, которая существует в любой, даже самой бюрократической организации. Само ее существование означает, что большинство менеджеров в работе ориентируется не только на приказы своего непосредственного начальника, но и на мнения, суждения других людей, обладающих влиянием и авторитетом.

Коммуникации. Организация коммуникаций также является одной из приоритетных структурных проблем: структура может как способствовать поддержанию связей и обмену информацией между отделами и людьми, выполняющими части общей работы, так и препятствовать этому. Значение коммуникаций возрастает по мере продвижения к вершине структуры. Это определяется тем, что, как выяснили организационные психологи, чем выше должность менеджера в организации, тем больше времени он тратит на переговоры, совещания, беседы с глазу на глаз, подготовку отчетов для вышестоящих руководителей или собственников, информирование стейкхолдеров о планах работы и т.д.