Среди HR-специалистов бытует мнение, что до появления подразделений по управлению персоналом в конце 90-х годов не было и процесса управления человеческими ресурсами. Это не так. Различные функции, которыми сейчас наделены HR-службы, выполняли другие подразделения. Например, в советское время существовали отделы труда и заработной платы, которые ранее входили в состав финансово-экономических подразделений. Сейчас функции этих отделов перешли к специалистам по мотивации и стимулированию в рамках HR-служб. Обучение сотрудников осуществлялось специалистами по обучению, которые входили в штат отделов кадров. Подбор персонала также производился силами сотрудников отдела кадров.

Другими словами, HR-функция в организациях существовала всегда. Однако она была либо «размыта» и распределена по другим подразделениям (даже сейчас вопросами обучения сотрудников иногда занимаются, например, отделы PR или офис-менеджеры), либо отдельные направления в сфере управления персоналом никак не были связаны между собой. Например, подбором персонала занимался отдел кадров, а адаптацией - исключительно руководители подразделений (то есть функция адаптации не входила в обязанности сотрудников кадровой службы). Причем действовали они параллельно, никак не обмениваясь между собой информацией.

И в настоящее время в зависимости от уровня развития менеджмента в организации HR-подразделения также отвечают за различные направления. Есть отделы персонала, которые, по своей сути, выполняют секретарские функции (размещают объявления о вакансиях и приглашают соискателей на собеседования), а есть HR-подразделения, которые принимают участие в решении важных вопросов по формированию кадрового резерва, мотивации персонала, развитию корпоративной культуры.

Цели и направления деятельности HR-подразделения

Инициатором создания подразделения по управлению человеческими ресурсами в большинстве случаев является топ-менеджмент компании. Это происходит на определенной стадии развития организации, а именно - когда наблюдается быстрый рост численности персонала. Мотивы этого решения самые разнообразные: начиная от смутного недовольства дисциплиной сотрудников и заканчивая отсутствием выработанной корпоративной идеологии.

Понимание функций HR-службы у руководителей очень разное.

Пример 1
На производственном предприятии была организована служба управления персоналом. Глава компании решил, что основная задача нового подразделения - создание благоприятного психологического климата в компании. В связи с этим сотрудники службы проводили психологические исследования в коллективе, организовывали корпоративные вечера, поздравляли работников организации с днями рождения и даже устраивали вечера знакомств для одиноких сотрудников.

Иногда ситуация доходит до абсурда и служба управления персоналом становится неким «пунктом психологической помощи», куда обращаются руководители подразделений за консультацией на тему «как обращаться с тем или иным подчиненным», а рядовые сотрудники приходят за советом по воспитанию детей.

Пример 2
В компании по продаже компьютерных программ был создан отдел по работе с персоналом. В конце рабочего дня к Эвелине Е., руководителю нового подразделения, обратился Василий К., начальник отдела по работе с клиентами. По словам Василия К., в его отделе работает один менеджер, который является злостным нарушителем рабочей дисциплины: употребляет алкогольные напитки прямо на рабочем месте «для бодрости», опаздывает на работу, может накричать на клиента. Василий К. обратился к Эвелине Е. со словами: «Это же Ваше дело - с персоналом разбираться, побеседуйте с нерадивым работником так, чтобы этого больше не повторялось».

Во многих организациях руководители воспринимают HR-подразделение как пожарную команду, которая обязана по первому зову прибыть на «место пожара» и «принять меры». То есть срочно распутать сложную ситуацию (как правило, это нарушения дисциплины), которая возникла в том или ином подразделении. Поэтому и вопросы, которые задают специалистам по управлению человеческими ресурсами, звучат примерно так: «А как сделать, чтобы работник перестал опаздывать?», «Что нужно сказать человеку, чтобы он стал лучше работать?» и т. д.

Это в корне неправильное видение HR-функции. К сожалению, подобное «видение» приводит к тому, что возможности и ресурсы подразделений по работе с персоналом используются неэффективно. Поясним почему.

Во-первых, не имеет смысла создавать в организации параллельные структуры, осуществляющие функции руководства одновременно с руководителями подразделений. Они попросту не нужны. Желание руководителя, имеющего конфликты в своем коллективе, обратиться за помощью в кадровую службу понятно. Но при этом он должен помнить, что ответственность за то, что происходит в его подразделении, целиком лежит на нем. Менеджер по персоналу отнюдь не может выступать в роли «миротворческого контингента ООН», поскольку должности «миротворец» или «устранитель проблем» в организации просто не существует.

Во-вторых, задачей HR-отделов является создание таких инструментов работы с персоналом, чтобы «авральных» ситуаций не возникало и человеческие ресурсы организации использовались наиболее эффективно. Заниматься «латанием дыр», исправляя огрехи управления менеджеров среднего звена, они не обязаны.

Таким образом, создавая службу персонала, руководителю организации и руководителю будущей службы важно отделять оперативное управление (то есть постоянный процесс обучения, мотивирования, адаптации и оценки персонала в подразделениях) от управления человеческими ресурсами. Последнее - задача HR-служб.

Цель HR-подразделения - реализация кадровой политики предприятия, разработка регламентирующей базы, создание документооборота, внедрение новых технологий, призванных обеспечить компанию персоналом, способным работать на достижение стратегических целей. Конечно, отделы персонала не только занимаются разработкой инструкций и положений в сфере управления персоналом, но и сами выполняют ряд функций (например, ведут подбор новых сотрудников, оформляют трудовые отношения).

Традиционно в работе отделов по управлению человеческими ресурсами выделяют следующие направления:

• рекрутинг - это направление включает поиск новых сотрудников, отбор кандидатов в процессе собеседований, психологическое тестирование. Считается, что рекрутинг - начальная ступень профессионального развития HR-менеджера, хотя, на наш взгляд, это неправильное мнение. Для того чтобы набирать персонал, нужно обладать объективным взглядом на вещи, зрелостью и уравновешенностью. Менеджеры по персоналу, только вчера покинувшие студенческую скамью, далеко не всегда соответствуют этим требованиям;
• адаптация - процесс адаптации предназначен для того, чтобы вновь принятые сотрудники достаточно быстро вошли в курс дела, освоили необходимые навыки, познакомились с коллективом, с правилами, которые приняты в компании. HR-подразделение играет в процессе адаптации очень важную роль. Во-первых, процесс адаптации должен быть формализован, то есть оформлен документально в виде положений, инструкций и т. д. А во-вторых, менеджер по персоналу должен контролировать, как происходит «вливание» новых сотрудников в коллектив.

Некоторые HR-подразделения создают специальные памятки, в которых отражены наиболее важные для новичков сведения: дресс-код, история компании, первые лица компании, структура организации. На некоторых предприятиях существуют специальные порталы, где новый сотрудник может получить необходимую информацию в интрасети;

развитие персонала - эта сфера деятельности отделов управления персоналом касается уже работающих сотрудников. Каждая организация постоянно развивается: появляются новые бизнес-направления, характер повседневных задач меняется, становится более сложным. Для того чтобы сотрудники соответствовали постоянно меняющимся требованиям, их необходимо развивать. Само по себе направление «развитие персонала» содержит еще несколько направлений, тесно связанных между собой, это:

а) аттестация персонала , которая предназначена для оценки уровня квалификации сотрудников и приведения в соответствие с ним размера заработной платы (как правило, оклада). По результатам аттестации также принимаются различные решения о перемещении работников, переподготовке и т. д.;

б) формирование и работа с кадровым резервом . Для того чтобы организация не была «персоналозависимой», следует заранее готовить людей для занятия тех или иных должностных позиций. Когда говорят о кадровом резерве, то чаще всего речь идет об управленческих должностях (руководители отделов, служб). Кроме того, наличие в компании кадрового резерва является дополнительным мотивирующим фактором для сотрудников, поскольку они видят реальную возможность карьерного роста. Для резервистов разрабатываются планы обучения, подготовки, они проходят стажировку в различных подразделениях организации.

Пример 3
В торговой компании в течение пяти лет работал начальник отдела продаж Александр Г. Однажды Александра «переманили» в другую компанию, пообещав более высокую заработную плату и возможность карьерного роста. После ухода начальника отдела продаж организация стала испытывать серьезные затруднения. Оказалось, что с ключевыми клиентами Александр работал лично, установил свой стиль взаимоотношения и индивидуальные условия сотрудничества. Этой информацией не владел более ни один сотрудник отдела.

в) обучение персонала . Обучать сотрудников нужно постоянно. По мере развития рынка появляются новые товары и услуги, новые технологии и методы работы, и все это сотрудникам необходимо быстро осваивать. Когда компания невелика, обучением занимаются непосредственные руководители. Но когда организация становится большой, процесс подготовки персонала должен происходить централизованно. Сотрудники HR-подразделения должны определять потребности в обучении, подбирать адекватные методы обучения, преподавателей (бизнес-тренеров), оценивать эффективность учебных мероприятий. Обычно разделяют внешнее и внутреннее обучение. Внешнее проводится преподавателями сторонних организаций (учебных центров), а внутреннее - сотрудниками организации (например, преподавателями собственного учебного центра);

мотивация персонала . Для того чтобы организация работала, персонал необходимо удерживать и стимулировать. Задача HR-подразделений - разработать такой компенсационный пакет, чтобы он был привлекателен для работников. Специалисты по мотивации разрабатывают принципы оплаты труда, устанавливают размер заработных плат с учетом ситуации на рынке труда. В рамках направления «мотивация персонала» разрабатываются положения об оплате и дисциплинарная политика;

корпоративная культура . Данное направление служит для того, чтобы развивать в сотрудниках чувство общности, преданности своей организации и в то же время прививать им ценности компании. Для достижения этих целей HR-подразделения занимаются организацией корпоративных праздников, выпускают корпоративные газеты, готовят специальные памятки для персонала, разрабатывают корпоративные кодексы;

кадровое делопроизводство . Это направление представляет собой оформление трудовых отношений в соответствии с трудовым законодательством. По сути это то, чем преимущественно занимались отделы кадров старого типа, еще советских времен. Сюда входят следующие функции: оформление на работу, увольнение, ведение личных дел, составление графика отпусков, взаимодействие с военкоматами.

В некоторых организациях есть и другие направления работы HR-подразделений, например, «организационное развитие», в рамках которого разрабатываются различные рабочие регламенты, документы для других подразделений. В больших компаниях некоторые отделы персонала занимаются организацией жилья для сотрудников (на предприятиях с сезонным характером работы, когда периодически привлекается большое количество работников из разных городов).

Роли HR-специалиста в организации

По отношению к подразделению по управлению человеческими ресурсами и к отдельным HR-менеджерам сотрудники (руководители подразделений и рядовые исполнители) имеют свои ожидания. Это влияет на работу менеджеров по персоналу, вынуждая их играть определенные роли в организации. В то же время HR-специалисты, начинающие свой профессиональный путь в организации, также имеют определенное представление о своей миссии в компании.

Рассмотрим наиболее распространенные роли HR-менеджеров:

• «политрук» - это менеджер, который в прямом смысле призывает персонал трудиться все более и более эффективно и творчески. Такой человек посещает различные подразделения, пьет с работниками чай или кофе, интересуется успехами и неудачами специалистов. Чаще всего «политруки» награждают наиболее отличившихся сотрудников почетными грамотами и памятными подарками, выступают на корпоративных вечерах;
• «психолог» . От психолога требуется, чтобы он, используя известные только ему методики и эзотерические знания, изменил кадровую политику компании, тонко воздействуя на подсознание сотрудников гипнозом, техниками нейролингвистического программирования или методами социально-психологического тренинга. Роль такого HR-специалиста напоминает «работу» шамана в каком-нибудь первобытном племени. От него ждут, что он в конце концов «внедрит» в головы работников программу, которая сделает персонал послушным и добросовестным, и все руководители вздохнут спокойно;
• «всеобщий секретарь» . Такие HR-специалисты большую часть времени находятся в хаосе бурной, но не очень плодотворной деятельности с точки зрения целей и задач управления человеческими ресурсами организации. Это удобные для компании люди. Например, им всегда можно поручить сбор денег для поздравления с днем рождения какого-нибудь сотрудника компании. Это «люди-органайзеры». Выполняя подбор персонала, от таких менеджеров по персоналу требуется постоянно сообщать начальникам подразделений о дате и времени собеседований, просить выделить время для рассмотрения той или иной кандидатуры, напоминать забывчивым руководителям фамилию и имя кандидата, уровень его заработной платы и образование;
• «профсоюзный деятель» . Такую роль чаще всего играют новички в области кадрового менеджмента. Человек, впервые занявший позицию HR-менеджера, получает много жалоб от сотрудников (как правило, рядовых исполнителей) на невысокий уровень оплаты труда, самодурство начальников, отсутствие перспектив карьерного роста и т. д. Неопытные специалисты испытывают искушение стать на сторону «угнетаемых» и начинают «пробивать» различные льготы для сотрудников, лоббировать интересы работников в высшем руководстве компании;
• «тайный контролер» . Среди менеджеров по персоналу встречаются такие индивидуумы, которые имеют непреодолимую тягу к оперативно-розыскной деятельности. Как правило, это профессионалы довольно низкого уровня. Свое предназначение они видят в том, чтобы подмечать различные недостатки в деятельности отдельных подразделений (или сотрудников), находить виновных и докладывать начальству. Все вышеперечисленные роли, конечно, не имеют никакого отношения к управлению человеческими ресурсами, а являются результатом некомпетентности самих специалистов либо топ-менеджмента компании.

С чего начать?

Нередко возникновение отделов персонала предваряется работой различных внешних консультантов: специалистов по психодиагностике, бизнес-тренеров, организационных консультантов, сотрудников кадровых агентств. Руководители привлекают их для того, чтобы перенять готовые технологии управления персоналом, а затем распространить их среди своих сотрудников (топ-менеджеров, руководителей среднего звена, исполнителей). Для консультантов формулируются задачи следующего плана: подобрать персонал отдела, магазина или склада, разработать должностные инструкции, сформулировать и описать корпоративную идеологию, создать эффективную организационную структуру.

Иногда руководители бывают недовольны работой внешних специалистов, считая, что консультанты не вникают в суть проблем предприятия, не уделяют должного внимания специфике организации, преследуют только свои интересы. И тогда у первых лиц компании возникает идея создать собственное подразделение по управлению персоналом.

Работа привлекаемых извне специалистов действительно не всегда вписывается в рамки стратегии предприятия. Консультанты ориентируются на сиюминутные запросы руководителя, они эффективны, когда требуется выполнить узконаправленную задачу (например, провести серию тренингов по управлению) в короткие сроки, экономя при этом время и деньги компании. Однако работа с персоналом требует полной включенности в жизнь организации, знания специфики формальных и неформальных взаимоотношений и стратегических планов ее развития. А это может обеспечить только компетентный специалист в области управления человеческими ресурсами, являющийся штатным сотрудником.

Если непосредственным инициатором и организатором HR-подразделения является первое лицо компании, то ему имеет смысл сначала определить цели, задачи и направления нового отдела, а затем искать специалистов. Целесообразно в этом случае найти одного человека, который затем подберет необходимых специалистов, а впоследствии и возглавит их работу.

Несмотря на то, что в высших учебных заведениях на факультетах экономики появилась новая специальность «управление персоналом», среди HR-специалистов встречаются люди с самым разным базовым образованием. Лет пять назад менеджерами по персоналу довольно часто становились бывшие психологи. Это и неудивительно, потому что такие специалисты владели методами психодиагностики, что позволяло проводить более тщательный отбор кандидатов. Кроме того, многие из них знали технологию проведения социально-психологического тренинга, которая лежит в основе большинства методик бизнес-обучения. Также среди директоров по персоналу довольно много бывших военных, юристов, производственников.

Какими же качествами должен обладать HR-менеджер, чтобы эффективно управлять трудовыми ресурсами?

Если речь идет о директоре по персоналу, руководителе службы, то, конечно, от него требуется опыт работы, построения подразделения управления персоналом. Причем ему необходимо знать не только направления работы в своем отделе, но и понимать значение HR-функции на предприятии в целом. Позиция руководителя - самая важная. Он должен разбираться в основных направлениях работы службы, уметь набирать персонал, проводить собеседование, организовывать обучение для сотрудников, проводить аттестации, разбираться в трудовом законодательстве.

Пример 4
На крупном промышленном предприятии собственники и топ-менеджмент компании решили организовать департамент управления человеческими ресурсами. Ранее никакого центра управления персоналом в компании не существовало, за исключением функции кадрового делопроизводства, которая была возложена на сотрудников отдела кадров. На роль главы подразделения руководство выбрало Андрея К. - бывшего исполнительного директора организации, инженера по образованию, долго работавшего на предприятии. После назначения на новую должность ему предложили самостоятельно сформировать департамент. Не владея HR-технологиями и имея крайне расплывчатое представление о целях и задачах управления человеческими ресурсами, Андрей К. укомплектовал подразделение бывшими сотрудниками отдела кадров. Как и следовало ожидать, попытка создания департамента управления человеческими ресурсами провалилась.

Иногда возникают ситуации, когда служба управления человеческими ресурсами развивается только в соответствии с компетенциями ее начальника. Например, если глава службы хорошо разбирается в кадровом делопроизводстве, то это становится основной функцией HR-департамента. При этом работа в остальных направлениях происходит без должного присмотра: работники проводят набор персонала, проводят аттестации, организовывают обучение, но их непосредственный руководитель имеет об этом слабое представление, а значит, не может осуществить должный контроль. Таким образом, директор по персоналу должен достаточно хорошо ориентироваться во всех сферах работы HR-специалиста. Но и это еще не все.

Руководитель HR-подразделения (да и вообще HR-специалист) должен разбираться в различных бизнес-процессах на предприятии. В противном случае он просто не сможет работать в рамках своих целей и задач. Процесс управления персоналом имеет тесные связи со всеми другими процессами и направлениями деятельности в компании, такими, как производство, маркетинг, информационные технологии.

Пример 5
Светлана Б. - руководитель отдела персонала торговой компании. Когда ей поступило задание разработать систему мотивации для сотрудников торгового отдела с тем, чтобы они прилагали больше усилий к уменьшению дебиторской задолженности, Светлана заявила: «Я ничего не понимаю в терминах и специфике работы, поэтому заниматься этим не буду! Это дело начальника торгового отдела!»

В то же время в подразделении должны быть специалисты, работающие преимущественно в одной области: менеджеры по развитию персонала, рекрутингу, мотивации, корпоративной культуре, инспекторы по кадрам. На что должен ориентироваться руководитель HR-подразделения, подбирая команду, какие это должны быть люди?

Существуют различные взгляды на профессионально важные качества менеджера по персоналу. Тем не менее среди них можно выделить часто упоминаемые характеристики: коммуникабельность, стрессоустойчивость, высокий уровень интеллекта. Важным требованием к соискателям является также наличие профильного образования.

Однако если проанализировать особенности карьеры HR-специалистов, то далеко не всегда успешными оказываются люди, имеющие высокий уровень коммуникабельности и профильное образование. Почему? Да потому что самым главным условием эффективности работы менеджера по персоналу является наличие управленческих компетенций. Другими словами, менеджер по персоналу должен быть в первую очередь «менеджером», а потом уже «по персоналу». То есть он должен уметь ставить цели для себя и подчиненных, планировать, брать на себя ответственность, мыслить системно.

Таким образом, руководитель, занимающийся формированием службы управления человеческими ресурсами, должен ориентироваться не только на то, в какой степени кандидаты являются специалистами в своей области, но и обращать внимание на управленческие навыки.

HR-подразделение и организация

При появлении службы по работе с персоналом сотрудники любой организации могут проявлять беспокойство. В большей степени это касается руководителей подразделений. И это неизбежно. Возникновение HR-подразделения ассоциируется чаще всего с усилением контроля в организации.

Когда в компании появляется отдел, занимающийся работой с персоналом, некоторые вопросы на первом этапе решаются даже с большим трудом, чем раньше.

Пример 6
В организации была создана служба управления персоналом. Раньше руководители подразделений подбирали персонал самостоятельно: сами давали объявления о вакансиях, сами проводили собеседования и принимали решение о приеме на работу того или иного кандидата. С появлением HR-службы этот процесс усложнился. Теперь для того чтобы подобрать специалиста, руководитель должен подать заявку на подбор персонала, с описанием всех требований к вакансии, дождаться, пока HR-менеджеры «отфильтруют» нужных кандидатов, проведут с ними собеседования, тестирования, и только после этого руководитель сможет поговорить с претендентом на вакантную должность в свой отдел.

Кроме того, функциями управления человеческими ресурсами всегда кто-то занимается и тогда, когда HR-подразделения еще нет. Например, подбором персонала на топ-позиции занимается начальник отдела продаж и главный бухгалтер, вопросами мотивации занимается исключительно генеральный директор, корпоративное обучение сосредоточено в руках заместителя генерального директора по общим вопросам, а кадровое делопроизводство находится в бухгалтерии. Сотрудники HR-службы, конечно, стараются возвратить эти функции себе, что порой встречает негодование людей, временно отвечающих за работу тех или иных HR-направлений в организации.

Пример 7
Руководство торговой компании сформировало службу управления персоналом. Руководитель службы Вячеслав Е. решил, что в компетенцию его подразделения должно входить также и кадровое делопроизводство. До создания HR-подразделения эти функции выполняла бухгалтерия. Когда Вячеслав Е. поднял вопрос о передаче полномочий по ведению кадрового делопроизводства на общем собрании, главный бухгалтер возмутилась и отказалась передавать дела в службу управления персоналом, аргументируя это тем, что это абсолютно «не нужно» специалистам по персоналу. «Пусть занимаются другими вопросами - подбором, обучением», - сказала она.

Порой сами HR-специалисты проявляют некомпетентность, вызывая неприятные эмоции у сотрудников, дискредитируя саму идею управления человеческими ресурсами.

Пример 8
В сеть аптек пришел новый сотрудник - HR-менеджер Олег М. Он уже имел опыт профессиональной деятельности, проработав два года на производстве в качестве менеджера по персоналу. Руководству компании очень понравился молодой амбициозный специалист. В качестве управленческого дебюта он предложил провести процедуру Mistery Shopping. Проведена она была с изобретательностью и недюжинным рвением. Новоиспеченный менеджер по персоналу лично делал «контрольные закупки», задавал каверзные вопросы продавцам, провоцировал конфликты, а перед уходом объявлял, что он является новым специалистом по работе с персоналом. К счастью, руководство приняло решение расстаться с ним через шесть месяцев работы.

При создании HR-подразделения огромную роль играет первое лицо компании. Именно от поддержки руководителя организации зависит в целом успех дальнейшей деятельности службы управления персоналом. Для того чтобы интеграция новой структурной единицы в жизнь компании протекала как можно более эффективно, следует придерживаться следующих рекомендаций:

провести PR службы персонала среди сотрудников организации. Сотрудники организации, в первую очередь руководители подразделений, должны понять, что деятельность HR-подразделения очень важна и нужна в первую очередь им самим. Только глава компании, пользуясь своим авторитетом, может это сделать. Кроме того, руководителю организации необходимо очертить границы деятельности и полномочий нового подразделения, чтобы позиция HR-департамента или менеджера по персоналу не уподоблялась одной из ошибочных ролей (например, очень часто службу персонала воспринимают как «службу обслуживания»). С другой стороны, «двери» HR-службы всегда были открыты для сотрудников организации, заинтересованных в сотрудничестве;

поставить HR-подразделению четкие цели. Руководитель организации на начальном этапе существования HR-службы должен поставить ее сотрудникам конкретные задачи, выполнимые за небольшой промежуток времени, например, организовать кадровое делопроизводство, наладить систему подбора персонала. Тогда результаты деятельности будут видны другим работникам организации, что укрепит авторитет службы управления персоналом.

***
Правильно построенная работа HR-подразделения позволяет наиболее целесообразно и эффективно использовать человеческие ресурсы. Но сама по себе служба управления персоналом не может сделать переворот в сознании сотрудников организации и самостоятельно повысить качество трудовых ресурсов. Многое зависит и от тандема «руководитель организации и HR-служба», и от участия руководителей подразделений в различных направлениях в сфере управления человеческими ресурсами.

Евгений Мамонов

«Эйчар занимается всем и не отвечает ни за что» - каждый хоть раз сталкивался с подобной точкой зрения.

Нужны ли должностные инструкции для тех, кто обычно сам их пишет? За что на самом деле должен отвечать HR-менеджер? Примерами эффективных инструкций делятся эксперты рынка труда.

Сапожник без сапог?

Эксперты рынка труда по-разному относятся к должностным инструкциям как таковым. «Должностные инструкции в том виде, в котором они существуют в большинстве компаний, бесполезны, причем, все», - утверждает Елена Галочкина, ведущий консультант и управляющий партнер компании CFS group. «Почему? Потому что в них написано, что должностное лицо должно делать. Однако всем известно, что заниматься в реальной жизни приходится очень многим, и всего в инструкции не перечислишь. В результате должностные инструкции пылятся на полках», - аргументирует эксперт.

«Если же речь идет о работающих должностных инструкциях (я предпочитаю их называть "описания должности"), то описание должности менеджера по персоналу нужно, возможно, в большей степени, чем все остальные», - продолжает Елена Галочкина.

Другой взгляд на должностные инструкции - у Елена Яковлевой, директора департамента кадрового консалтинга группы компаний «ВБО Консалтинг»: «Трудовой кодекс РФ не содержит норм, предусматривающих обязанность работодателя по составлению и ведению должностных инструкций. Но на мой взгляд, без правильных и грамотно составленных должностных инструкций невозможно эффективное управление персоналом, вне зависимости от профиля и размера бизнеса».

В хозяйстве пригодится

Эксперты сходятся на том, что должностная инструкция менеджеру по персоналу все-таки нужна. С какой же целью она составляется?

Бытует мнение, что обязанности и ответственность HR-менеджера нельзя четко определить. По словам Елены Галочкиной, у большинства руководителей очень смутное представление о в организации. Многие думают, что функционал менеджера по персоналу - заниматься кадровым документооборотом, подбором персонала и, возможно, обучением. Часто даже сами специалисты по кадрам затрудняются ответить на вопрос, какова их роль. Поэтому должностная инструкция призвана конкретизировать цели и задачи рекрутера.

«В письме Роструда от 31.10.2007 № 4412-6 должностной инструкции отводится важное место в определении трудовой функции работника, его должностных обязанностей, пределов ответственности, а также квалификационных требований, предъявляемых к занимаемой должности», - сообщает Елена Яковлева.

«Из-за отсутствия четкого распределения полномочий и ответственности могут возникать ситуации, когда выполнение некоторых функций дублируется, а за определенные важные обязанности никто не отвечает», - говорит эксперт ГК «ВБО Консалтинг». Описание должности не только определяет функции сотрудника, но и решает проблему дублирования.

«Ключевым аспектом управления в организации является создание ее структуры и распределение функций между ее элементами. Должностная инструкция - простой и удобный инструмент, с помощью которого можно выстроить и закрепить документально структуру компании или подразделения», - продолжает Елена Яковлева.

Должностная инструкция помогает решить и другие проблемы. «Помимо всего прочего, наличие инструкций облегчает адаптацию новых сотрудников, позволяет оценить внутренние кадровые резервы компании, оптимизировать штатное расписание, определить адекватную должности заработную плату и даже избежать конфликтов при увольнении», - говорит Елена Яковлева.

От обязанностей - к задачам

Что должно войти в должностную инструкцию HR-менеджера? По мнению Елены Галочкиной, описание должности решает свои задачи только при условии наличия в ней нескольких необходимых элементов. Они должны составлять структуру инструкции:

1. Цель существования должности.
2. Основные области ответственности (от 4 до 8) с целью каждой области.
3. Основные показатели эффективности.
4. Масштаб должности (на какие финансовые и нефинансовые показатели должность оказывает влияние).
5. Требования к кандидату (знания, опыт, компетенции).

Обычно у HR-менеджера так много функций, что при простом их перечислении должностная инструкция может стать трудной для восприятия, а следовательно - и для исполнения.

«Для того чтобы описание должности работало, а не лежало на полке, в нем должно быть отражено не то что должностное лицо делает, а за что отвечает, и какой вклад должность вносит в достижение целей организации. А для этого в документе в первую очередь должна быть точно сформулирована цель существования должности», - комментирует Елена Галочкина.

Управляющий партнер CFS group предлагает исходить не из того, чем занимаются HR в других компаниях, а из того, для чего данная должность существует в вашей. В соответствии с этим может быть сформирована цель, например: «Повышение эффективности человеческих ресурсов компании».

Эйчар отвечает за...

То, за что работодатель вправе спросить с менеджера, эксперт называет областями (или зонами) ответственности. Описание зоны ответственности состоит из:

1. Целей, которые должны достигаться в рамках каждой из зон.
2. Задач, направленных на достижение этих целей.

Постановка целей и задач, в свою очередь, облегчает определение показателей эффективности. С их помощью руководитель всегда сможет оценить работу своего менеджера по персоналу.

Елена Галочкина приводит пример описания зоны ответственности: «У многих вызывает удивление такая зона ответственности, как "рентабельность инвестиций в человеческие ресурсы". Показателем эффективности для этой зоны ответственности могут быть четкие измеримые показатели». Сама зона ответственности может быть описана в должностной инструкции таким образом:

«С целью содействия повышению рентабельности инвестиций в человеческие ресурсы несет ответственность:

1. За отслеживание, анализ, оценку определенных показателей, таких, как доходность и количество клиентов на одного сотрудника.
2. За предоставление рекомендаций руководству компании по внедрению инициатив, нацеленных на улучшение данных показателей».

Естественно, за каждое из направлений HR трудно отвечать одному менеджеру. Поэтому зоны ответственности в крупной компании обычно распределяются между сотрудниками HR-департамента. При этом зоны ответственности помогают бороться с дублирующими функциями.

Внутренняя коммуникация и организационный климат:

«С целью создания условий для преобладания позитивного рабочего климата в компании обеспечивает:

1. Процессы поддержания эффективной внутренней коммуникации, мониторинг.
2. Оценку и обратную коммуникацию уровня удовлетворенности и мнений сотрудников об условиях работы в компании.
3. Разработку необходимых для проведения исследований диагностических инструментов.

Это реальные фрагменты описания должности менеджера по персоналу, которые мы разрабатываем для наших клиентов», - делится с нашими читателями Елена Галочкина.

«В современных прогрессивных организациях роль менеджера по персоналу меняется кардинально. От административного эксперта к стратегическому бизнес-партнеру. Однако сформулировать, в чем конкретно заключается эта роль, бывает затруднительно. Описание должности или действенная должностная инструкция менеджера по персоналу призвана решить и эту задачу», - говорит Елена Галочкина.

Жизнь идет, времена меняются, а вместе с ними люди и их профессии. С течением времени у общества появляются новые требования и это, несомненно, влечет определенные изменения. Совсем недавно работники отдела кадров (специалист по кадрам, инспектор отдела кадров и т.п.) занимались только кадровым делопроизводством. Но в современных экономических условиях работа с персоналом несколько изменились, и стала включать в себя не только кадровое делопроизводство, но и обучение, оценку, аттестацию, мотивацию персонала, создание корпоративной культуры и бренда работодателя.

Знакомьтесь, НR менеджер (менеджер по персоналу) - «human research manager».

HR-менеджер - профессия нового тысячелетия. Однако нельзя сказать, что эта профессия является совсем новой, в каждом отделе кадров имеются специалисты по кадрам, но новое имя добавило ряд новых знаний, требований и обязанностей.

Различия между кадровиком и НR-менеджером достаточно существенные. Специалисты отдела кадров осуществляют «координацию человеческих ресурсов предприятия», в то время как менеджер по персоналу решает задачи построения комплексной системы управления персоналом.

Основной задачей HR-менеджера является разработка конкретной кадровой программы с подробным описанием плана действий по поиску, подготовке и организации деятельности персонала, создание корпоративной культуры. К числу задач, стоящих перед этим специалистом, можно отнести также следующие: организация четкой и слаженной работы трудового коллектива предприятия; обучение и тренинги персонала компании; выявление мотивации работников предприятия при индивидуальном подходе к каждому сотруднику; защита трудовых ресурсов предприятия от текучести кадров.

В чем же состоят обязанности современного менеджера по персоналу (hr-менеджера)?

Давайте попробуем разобраться с сегодняшней сутью этой профессии. В его функции прежде всего входит деятельность по общению с людьми, то есть подбор кандидатов на вакантную должность, создание системы поощрения и наказания работников, а также поддержание и даже разработка корпоративного стиля компании. Именно от этих людей в основном зависит атмосфера в коллективе. Поэтому в компетенцию менеджера по персоналу так же входит обязанность формулировать и доносить до сотрудников цели и миссию предприятия, проводить мероприятия, которые бы способствовали укреплению внутреннего духа организации, а также открывать перед каждым работником его перспективы на должности, которую он занимает.

Требования к HR-менеджеру.

К основным требованиям к менеджеру по персоналу можно отнести высшее образование, оно может быть юридическим, экономическим, психологическим, педагогическим, торговым – по большому счету любым, но обязательно глубоким и системным.

Особое внимание здесь уделяется моральным качествам. Профессионал в данной отрасли должен быть организованным, проницательным, коммуникабельным и практичным.

Менеджеру по подбору персонала должно быть хорошо общаться с людьми, а людям с ним. Важно, что бы в общение не было тягости, потому что разговаривать по роду занятий придется немало.

Нужно уметь выслушать сотрудников, оценить особенности их поведения, уметь прогнозировать профессиональную успешность, иногда даже помочь дельным советом. Но в это же время такой специалист должен быть хорошим управляющим.

От менеджера по персоналу также требуется авторитетность и жесткость, для того, чтобы суметь справиться с поставленными задачами.

Должностные обязанности менеджера по персоналу.

Сегодня к каждому, кто так или иначе по своей должности связан с профессией менеджера по персоналу, выдвигаются следующие требования и обязанности:

Наблюдение за рынком труда, владение информацией о сложившейся ситуации с кадрами, средней заработной плате на рынке и информирование об этом руководство.

Производить набор, отбор и оценку соискателей. Проведение собеседований с кандидатами.

Искать новые источники и методы по поиску профессиональных кадров.

Умение составлять профессиограмму на каждое отдельное вакантное место, то есть хорошо знать какими личностными и профессиональными качествами должен обладать претендент на ту или иную должность.

Планирование потребностей в персонале на ближайшее время и в перспективе, создание резерва сотрудников, а также оперативный поиск нужных специалистов.

Знание трудового законодательства, основ делового общения, работы с документами и грамотной как устной, так и письменной речи.

Составление и оформление трудовых договоров, контрактов и соглашений, формирование и учет личных дел сотрудников.

Разрабатывает программы по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения.

Организация программ стажировки, обучения, повышения квалификации, аттестации работников, разработка, организация и проведение тренинговых, социальных программ.

Принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности.

Мотивация сотрудников компании, нахождение индивидуального подхода к ним.

Осуществление контроля за соблюдением правил внутреннего распорядка предприятия, принятие участия в разрешении трудовых конфликтов и споров.

Кроме того, владение творческим мышлением, аналитическим умом, долговременной и оперативной памятью, а также устойчивым вниманием и наблюдательностью.

В целом же можно сказать, что работа менеджера по подбору персонала — это хитрое сочетание рутинных и творческих задач, не каждому под силу с ними справится.

На сегодняшний день высококвалифицированных менеджеров по персоналу немного, поскольку постоянного обеспечения рынка готовыми специалистами данной сферы не производиться должным образом. Министерство образования РФ с 2000 года утвердило специальность «Управление персоналом», но качество менеджеров со специальным вузовским образованием по данному направлению оставляет желать лучшего.

В настоящее время спрос удовлетворяется, в основном, за счет переквалификации других специалистов внутри самой компании, чаще всего кадровиков. Главным способом же получения знаний и профессиональных умений в такой ситуации становится самообразование, метод проб и ошибок. Однако, если вы чувствуете в себе силы – смело идите в менеджеры по персоналу.

НОВЫЙ ПОДХОД В КАДРОВОЙ РАБОТЕ: ВНЕДРЕНИЕ ПРОФСТАНДАРТОВ.

С 1 июля 2016 года работодатели обязаны применять профстандарты, если требования к квалификации, которая необходима сотруднику для выполнения определенной трудовой функции, установлены Трудовым кодексом, федеральными законами или иными нормативно-правовыми актами (Федеральный закон от 2 мая 2015 г. № 122-ФЗ). Для остальных работников профстандарты носят рекомендательный характер.

Профессиональный стандарт — характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности. Указание на необходимость предполагает обязательность профессиональных стандартов без каких-либо ограничений.

Статья 57 Трудового кодекса РФ устанавливает, что если в соответствии с Трудовым кодексом, иными федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации, или соответствующим положениям профессиональных стандартов.

Трудовой кодекс дает определение квалификации работника, под которой понимается уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы работника. То есть, если по должности предусмотрено наличие квалификационных ограничений, то применение профессиональных стандартов является обязательным для всех работодателей независимо от организационно правовой формы организации.

Для чего нужны профстандарты?

Профессиональный стандарт – это название важного основополагающего документа, содержащего описание следующих норм:

Трудовые функции работника в соответствии с его квалификацией и занимаемой должностью;
требования к его опыту и знаниям.

Таким образом, можно сказать, что профессиональные стандарты включают в себя описание качественного уровня квалификации сотрудника, которому тот обязан соответствовать, чтобы по праву занимать свое место в штате любой компании, вне зависимости от рода ее деятельности (ст. 195.1 ТК РФ).

Для чего нужны профстандарты: распределение обязанностей

В первую очередь, профстандарт для кадровиков 2016 года разграничивает сферы деятельности сотрудников HR-служб. Теперь круг обязанностей каждого специалиста четко регламентирован. Исходя из содержания новых документов:

Специалисты по делопроизводству занимаются подготовкой первичных, учетных, плановых и организационно-кадровых документов (приказов, распоряжений), а также их регистрацией и сдачей на архивное хранение;

Сотрудники, занимающиеся подбором персонала, собирают и систематизируют информацию о текущей потребности компании в кадрах, отбирают новых работников, взаимодействуют с государственными структурами и частными лицами, курирующими вопросы занятости населения;

Менеджеры по персоналу оценивают квалификацию работников, организовывают и проводят их аттестацию;

Специалисты по развитию подбирают курсы повышения квалификации, иные мероприятия, способствующие карьерному росту работников;

Менеджеры по нормированию и оплате труда курируют вопросы корректировки системы заработной платы и поощрений, разработки принципов нематериальной мотивации;

Менеджеры по социальной политике занимаются разработкой и внедрением соответствующих соцпрограмм, следят за правильностью их проведения;

Работники, в чью компетенцию входит решение вопросов миграции кадров, занимаются переводом сотрудников из одного структурного подразделения компании в другое, а также трудоустройством лиц, не имеющих гражданства РФ;

Руководители организуют бесперебойную деятельность вверенного им подразделения, контролируют правильность оформления документов и их соответствие нормам действующего законодательства, а также подготавливают внутреннюю управленческую отчетность.

Об утверждении профстандартов для кадровиков на 2017 год.

В сфере кадровой работы в настоящее время действуют следующие профессиональные стандарты:

1. «Специалист по управлению персоналом» (утвержден приказом Минтруда РФ от 06.10.2015 № 691н). Данный документ содержит квалификационные требования к руководителям подразделений по управлению кадрами, сотрудникам кадровых служб и специалистам по кадрам и профориентации.

2. «Специалист по подбору персонала (рекрутер)» (утвержден приказом Минтруда РФ от 09.10.2015 № 717н). Этот стандарт содержит требования к рекрутерам, HR-менеджерам, в чьи обязанности входит исключительно поиск работников и их первичная адаптация на рабочем месте.

Скачать профессиональный стандарт Специалист по подбору персонала (рекрутер).

Профессиональный стандарт состоит из 4 разделов:
1. Общие положения.
2. Описание трудовых функций, входящих в профстандарт.
3. Характеристика общих трудовых функций (содержит перечень: трудовые действия, необходимые умения, необходимые знания).
4. Информация об организациях, разработавших профстандарт.

Необходимые знания и умения

Это те знания и умения, которые необходимо знать и уметь делать менеджеру по персоналу для выполнения своих должностных обязанностей.

В профстандарте специалиста по управлению персоналом знания и умения приводятся по каждой трудовой функции в рамках обобщенной.

Так для выполнения первой обобщенной трудовой функции: документационное обеспечение работы с персоналом (по всем трем трудовым функциям) требуется знание:

— трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;

— законодательства РФ о персональных данных;

— основ архивного законодательства и нормативных правовых актов РФ, в части ведения документации по персоналу;

— основ документооборота и документационного обеспечения;

— структуры организации;

— локальные нормативные акты организации;

— технологий, методов и методик проведения анализа и систематизации документов и информации;

— нормы этики и делового общения.

— базовые основы информатики, структурное построение информационных систем и особенности работы с ними.

С перечнем всех трудовых функций, знаний и умений, для их выполнения, вы можете ознакомиться в профстандартах, скачав их выше.

Именно такое задание получил наш собеседник в свое время от собственника бизнеса, прекрасно подкованного в вопросах HR. Как это было, в чем вообще заключается деятельность эйчара и какие задачи здесь стоят особняком, порталу сайт рассказал HR-директор ООО МФО «Срочноденьги»Александр Малафеев.

Функционал современного HR- директора настолько широк, что многие путаются: что входит в его состав, а что нет. Такое непонимание объясняется и тем, что большинство руководителей не видит разницы между управлением HR и службой персонала.

А ведь это две большие разницы.

Однажды, в процессе беседы с одним «продвинутым» собственником бизнеса, который искал себе человека на позицию руководителя HR-службы, мы затронули этот вопрос. Речь не шла о занятии мною данной вакансии, мы просто обменивались мнениями как два профессионала. Дело в том, что со многими первыми лицами компаний HR-руководителям говорить легко и удобно: как правило, топ-менеджеры «не в теме», поэтому можно говорить много, производя сильное впечатление своей эрудицией и компетенциями.

Но в этот раз всё было по-другому. Руководитель был «подкован» на 100%, и порой знаний по теме у него было больше, чем у меня. В первый раз. Поэтому, я настроил себя на удовольствие от беседы.

Итак, он меня предупредил: «Если вы назовете хотя бы пять из основных шести направлений работы HR, я готов буду сделать вам предложение».

Я назвал все, памятуя, что есть еще два, про которые говорить нужно отдельно. Сегодня об этой классификации я рассказываю и своим студентам, и своим сотрудникам. Это нетрудно, если представить себе в линейном временном выражении процессы в службе.

Итак.

Подбор персонала. С этого начинается даже не вхождение в компанию нового сотрудника, а кадровое планирование, работа над профилем должности, разработка системы оценки компетенций. И все это - функции HR. Подбор состоит из трех основных этапов: поиск (изучение рынка труда, напрямую или через кадровые агентства), отбор и найм персонала. Отбор - это оценка кандидата на соответствие профилю должности, компетенциям и корпоративным стандартам. Система оценки может включать в себя тестирование. Заканчивается этап принятием решения о прием на работу. Найм - это оформление с новым сотрудником трудовых отношений и знакомство с локальными нормативными актами. В этой функции на разных ее этапах принимают участие как сотрудники HR-службы, так и непосредственные руководители и «лица, принимающие решения». Значение этой функции велико настолько, насколько велика цена ошибки «на входе», т.е. прием неэффективного сотрудника.

Адаптация персонала . Это функция, которую обеспечивает HR-служба по эффективному вхождению сотрудника в новую должность, чтобы как можно быстрее он стал показывать нужный результат. Как правило, этот срок ограничивается тремя месяцами (испытательный), в течение которых новый работник осваивает должность (профессию и специальность, как правило, он уже имеет). Функция подразумевает разработку системы адаптации, наставничества, промежуточной оценки, корректирующих действий. Непосредственный руководитель в начале этого срока определяет задачи на испытательный срок, проверяет в сопровождении HR-специалистов ход их выполнения и за три дня окончания, после испытания принимает решение о его прохождении.

Оценка персонала. Каждая компания, каждая HR-служба по согласованию с менеджментом компании принимает в работу наиболее подходящие методы оценки (аттестации) из более чем двадцати известных. Главная задача этой функции - оценить существующие компетенции, знания и умения сотрудников с целью разработки обучения по тем из них, что либо отсутствуют, либо выражены не в должной мере. Как правило, этапов оценки персонала в компании пять: на входе (при отборе), во время адаптационного периода через одну две недели после приема (оценить уровень знаний корпоративных стандартов), в середине испытательного срока, по окончании испытательного срока и ежегодная, плановая аттестация.

Развитие персонала. Эта функция подразумевает составление плана обучения сотрудника на основе его оценки, собственно обучение персонала, продвижение его по карьерной лестнице, включение в кадровый резерв. Для выполнения этой функции во многих компаниях создается специальное подразделение, со штатом бизнес тренеров и менеджеров по профессиональному обучению. Другие компании идут по пути привлечения сторонних преподавателей.

Мотивация персонала. Развитие персонала и его эффективная работа невозможны без грамотной мотивационной политики. Каждая компания выбирает наиболее удобную систему мотивации, которая может быть материальной и нематериальной. Материальная подразумевает все выплаты в денежном выражении (заработная плата, премии, бонусы, компенсации и т.д.) Но все больше внимания сегодня уделяется нематериальной составляющей. Разработка большой и сложной системы, сопровождение ее - всё это функционал службы HR. Также функция включает анализ рынка заработных плат и понимание своего места в нем.

Эволюционировав из отдела кадров, ранее выполнявшего обслуживающую, второстепенную функцию, в настоящее время HR-подразделение все чаще принимает на себя полноправную роль бизнес-партнера, инициирующего стратегические изменения, участвующего в их реализации, напрямую влияющего на показатели финансовой эффективности компании. В соответствии с этим меняются круг обязанностей HR-специалиста, сфера его ответственности, инструментарий, статус внутри организации и внешнее восприятие.

Юлия Санина, директор по персоналу компании SAS Россия/СНГ:

В компании SAS уже на протяжении более пяти лет HR-служба рассматривается больше как стратегический бизнес-партнер, а не просто административная единица. Бизнес сегодня диктует особые требования к HR-специалистам, и все чаще для правильного подбора персонала от них требуется индустриальная специализация, понимание специфики бизнес-процессов отрасли и рынка, на котором функционирует компания.

Топ-менеджмент ожидает, что HR будет понимать, какими ожиданиями живут ключевые сотрудники и коллектив в целом.

Изменения связаны с тем, что привычные способы привлечения и удержания персонала (социальный пакет, четкая система карьерного роста) уже не являются определяющими, этим сейчас мало кого удивишь. Возрастает роль каждого сотрудника (а не только технологий), поэтому от грамотного HR-менеджера требуется вдумчивый, персональный подход к каждому специалисту. Необходимо знать как компанию изнутри, так и конкурентную среду, понимать, какие уникальные возможности компания может предложить своим сотрудникам. HR-менеджер должен работать на опережение, раскрывать возможности для дальнейшего развития работников путем бесед, зачастую неформальных, чтобы у них даже не возникало мысли о рассмотрении предложений других работодателей.

В настоящее время для HR-департамента очень важно быть бизнес-партнером для топ-менеджмента компании, которому нередко нужен профессиональный совет. Причем не с точки зрения кадрового делопроизводства, а именно совет по бизнесу и управлению людьми (например, куда лучше направить ресурсы). При этом HR-специалист должен обладать высоким уровнем доверия у самих сотрудников. Топ-менеджмент ожидает, что HR станет неким носителем знаний «средней температуры по больнице», будет понимать, какими ожиданиями живут ключевые сотрудники и коллектив в целом, что является типичным предметом беспокойства для них.

У нас используются разные KPI для оценки эффективности HR. Это и определенные количественные показатели (по удержанию, текучести, количеству людей, ушедших в первый год работы, и т.п.), и показатели, связанные с уровнем вовлеченности. Отдельно большое внимание уделяется такому индикатору, как сумма средств, затраченных на обучение каждого сотрудника.

Работа HR-департамента оценивается и по бюджетным показателям: сколько людей мы взяли своими силами, а сколько - через специализированные агентства. У нас также существует показатель по количеству реализованных рекомендаций - он демонстрирует, сколько сотрудников мы взяли по рекомендации коллег. Это довольно важный параметр, являющийся одновременно индексом лояльности. Здесь мы исходим из того, что сотрудник не стал бы рекомендовать другу плохую компанию, а компании - плохого сотрудника.

Практика показала, что такой подход оправдывает себя: коллектив у нас очень дружный, сплоченный, а главное, профессиональный - он способен решить любую сложную задачу, которую ставит перед компанией бизнес.

Сегодня HR-подразделение компании воспринимается как стратегический партнер.

Ольга Забира, HR-директор российского подразделения фармацевтической компании Merz:

Сегодня HR-подразделение компании воспринимается как стратегический партнер. Техники и технологии работы, принятые нормы, программы и системы - все это, безусловно, систематизирует рабочий процесс и позволяет добиваться поставленных результатов. Но то личное, что человек, команда людей привносят в работу, нельзя переоценить. Можно взять рецепт успеха другой компании, добавить к нему яркие практики из другой отрасли и систему работы с высоким КПД, но все это теряет смысл, если люди, которые будут отвечать за реализацию проекта, неправильно подобраны. Или вообще отсутствуют. Правильный подбор, адаптация, постановка целей и оценка результата, вовлечение каждого сотрудника, удержание его лояльности на высоком уровне… Есть масса нюансов, которые в конечном счете влияют на результат и которые находятся в руках HR-подразделения. Чем больше мы будем ценить профессиональных сотрудников (а это неизбежно, ведь даже бездушные системы разрабатывают люди), тем выше окажется ценность HR. Сегодня об этом много говорят в рамках профессионального обучения будущих управленцев, на курсах переподготовки, в профессиональной литературе и деловых СМИ, поэтому топ-менеджерам зачастую не нужно объяснять, насколько важно HR-направление работы. Стоит только договориться о системе оценки, где, на мой взгляд, значимое место должен занимать HR-бренд. А вот из инструментария уже можно выбирать.

Глеб Сахрай, генеральный директор, компания PRT:

В наши дни HR-специалисту приходится искать и биться за по-настоящему идеальных кандидатов, превращая HR-деятельность в инновацию.

HR однозначно перестает быть «скучной» дисциплиной просто в силу роста конкуренции. HR уже не может просто закрывать позиции и устраивать «бег в мешках». Вместо этого приходится искать и биться за по-настоящему идеальных кандидатов, часто довольно необычными способами (например, воплощая объявление о поиске в формате инфографики, специально для социальных сетей). Нужно «высекать искры», придумывая нестандартные формы тимбилдинга. И еще одна вещь: стремление превращать HR-деятельность в инновацию. Так, чтобы она переставала быть просто «процессом», а становилась бы также «новостью» и «сенсацией», как знаменитые офисы Google, о которых не писал только ленивый. То есть HR-политика становится одним из живых маркетинговых и PR-инструментов

В нашей компании мы оцениваем качество работы HR по двум параметрам: качество закрытых текущих вакансий (скорость, удовлетворенность бизнес-подразделений и т.д.) и количество стратегических инициатив . Под последними мы подразумеваем собственно внутренние HR-проекты, направленные не только на сплочение команды, но и на развитие самоидентичности. Иными словами, наши внутренние HR-инициативы ни в коем случае не должны быть банальными, обычными. Мы хотим собственными внутренними проектами пробуждать в сотрудниках креативное, смелое мышление. Если мы приглашаем на вечеринку в разгар высокого бизнес-сезона, то называем ее Live fast, приглашаем людей от имени умерших рок-звезд и т.д. Отдельно мы стремимся к тому, чтобы наши инициативы стимулировали отклик в блогосфере.

Наталья Юрьевна Ханина, начальник управления по работе с персоналом, ФГУП «НПО «Микроген» Минздрава России:

Динамику роли HR в настоящее время можно оценить как все более влияющую на финансовый результат деятельности компании. Среди наиболее актуальных KPI HR-служб можно выделить следующие.

• Финансовая отдача расходов на персонал, то есть сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на сотрудников. Европейские значения данного показателя - около 2, в России он в среднем обычно выше - около 2,5. Данный показатель рассчитывается по формуле:

• Уровень производительности труда, то есть собственно эффективность труда, которая определяется как отношение выручки к среднесписочной численности персонала. При оценке анализируется динамика в соответствии с целевыми показателями производительности, установленными нормативными актами РФ и стратегией развития компании.
• Уровень привлекательности компании как работодателя. Это сложный показатель, в котором выделяются нескольких составляющих:

Динамику роли HR в настоящее время можно оценить как все более влияющую на финансовый результат деятельности компании.

1. вовлеченность/удовлетворенность работников (рассчитывается по данным опросов; количество лояльных работников / количество опрошенных * 100 %);
2. текучесть персонала (число уволившихся работников / среднесписочная численность * 100 %);
3. узнаваемость и привлекательность компании на рынке труда (для оценки используются опросы мнений соискателей, срок закрытия вакансий, соотношение числа откликов к числу вакансий, коэффициент принятия предложений и др.).

Любовь Корпачева, HR-директор, хедхантинговая компания «Агентство Контакт»:

Нынешние экономические условия влекут за собой необходимый переход HR-департаментов из состояния бэк-офиса в бизнес-инициирующие подразделения. Именно на плечи HR-специалистов ложатся задачи, связанные с разработкой и развитием курса эффективности каждого сотрудника компании. Таким образом, роль HR-департаментов из привычной нам поддерживающей переходит в исключительно стратегическую, способную вывести бизнес на качественно новый уровень. Человеческий ресурс является одним из тех, который в короткий временной период можно трансформировать и получить максимальную эффективность. Поэтому все политики привлечения и адаптации, обучения и развития, стимулирования и построения корпоративной культуры направлены на повышение эффективности каждого конкретного сотрудника. Что касается оценки эффективности HR-департамента, она формируется по следующим показателям: производительность и зарплатоемкость, удовлетворенность, лояльность и приверженность персонала, а также его устойчивость.

Лариса Буканова, заместитель директора управления по работе с персоналом, ЭЛАР:

Оценка эффективности формируется по показателям: производительность и зарплатоемкость, удовлетворенность, лояльность и приверженность персонала.

Мне до сих пор встречаются люди сталинской закалки, которые по старинке называют HR-подразделение отделом кадров. Да, я согласна, что именно с кадрового администрирования началось развитие HR-функции, и на примере работы с персоналом в нашей компании можно проследить эту динамику. Еще семь лет назад в состав нашей кадровой службы входило три подразделения: отдел кадров, отдел по подбору и развитию персонала и учебный центр. Сейчас фронт задач HR-подразделения существенно расширился, и это связано прежде всего с тем, что в современном обществе трудно удержать конкурентное преимущество только за счет инновационных технологий. Огромное внимание уделяется вложению в человеческие ресурсы, ведь именно люди изобретают и обеспечивают внедрение и развитие этих самых технологий. В связи с актуальными задачами бизнеса корпорации изменилась и структура нашего управления. Учебный центр вырос в корпоративный университет, и сейчас в его зоне ответственности более глобальные задачи, которые связаны не только с внутренним и внешним обучением, но и с комплексной оценкой и дальнейшим ростом и развитием сотрудников любого уровня - от производственного персонала до руководящего состава. Добавилось решение оперативных вопросов, связанных с охраной труда, с этой целью было создано отдельное подразделение.

Также хочу сделать акцент на развитии HR-бренда - это направление сейчас является одним из самых приоритетных в ситуации большой конкуренции на рынке труда. Поэтому два года назад в составе управления по работе с персоналом мы создали направление по внутренним коммуникациям, в задачи которого входит развитие внутреннего и внешнего HR-бренда компании. Можно с уверенностью сказать, что на сегодняшний день в современной компании HR-подразделение должно играть роль навигатора, понимающего основные мировые тенденции в развитии персонала и намечающего курс в том направлении, который будет выгодно отличать компанию от конкурентов.

Относительно оценки эффективности могу сказать, что в нашей корпорации прописаны показатели для каждого подразделения и каждой должности, в том числе управления по работе с персоналом, и завязаны они на ключевых задачах, выполняемых сотрудниками. Так, например, для менеджера по подбору персонала эффективность работы измеряется по таким параметрам, как выполнение плана подбора, его качество (прохождение сотрудниками испытательного срока и оценка инициатором подбора), а также своевременность закрытия вакансий. Оценка проводится ежеквартально и напрямую отражается на переменной части оплаты труда сотрудников.

Ольга Балицкая, директор по персоналу холдинга «АВИЛОН АВТОМОБИЛЬНАЯ ГРУППА»:

Первый шаг, который был сделан на российском рынке и сейчас пройден уже практически всеми компаниями, - переход от классической кадровой функции к сервисной. Бизнес быстро оценил удобство бизнес-партнерства, когда разговор строится на равных и HR вовлечен в решение бизнес-задач. Ряд компаний пошли дальше: там HR уже рассматривается как стратегический партнер, не просто решающий задачи, а принимающий непосредственное участие в их постановке, формировании планов развития бизнеса. Как следствие, происходит смещение ожиданий топов от удовлетворения стандартных разрозненных функций (подбор/обучение/соответствие ТК) в сторону того, какую добавленную стоимость бизнесу добавляет HR (под добавленной стоимостью я понимаю повышение эффективности производительности).

На плечи HR-специалиста ложатся задачи по мотивированию, удержанию, созданию комфортного климата в коллективе и построению успешного HR-бренда.

Майя Пегушина, PR-менеджер VirtoWay:

В настоящее время на рынке труда наблюдается смена приоритетов: кроме финансовой составляющей, не менее важным фактором для соискателей являются также репутация компании и благоприятная рабочая среда. Поэтому на плечи HR-специалиста помимо обязанностей по подбору персонала ложатся задачи по его мотивированию, удержанию, созданию комфортного климата в коллективе и построению успешного HR-бренда.

Вместе с тем в последнее время кадровый рынок испытывает определенный кризис: спрос на талантливых сотрудников не обеспечивается существующей системой образования. Опрос, недавно проведенный организацией Workforce Solutions Group, показал, что более 60 % работодателей указывают не только на слабую техническую подготовку молодых специалистов, но и недостаток у кандидатов необходимых коммуникационных и межличностных навыков. Таким образом, среди работодателей существует негласная конкуренция за квалифицированных специалистов.

В ИТ-компании менеджер по персоналу играет одну из главных ролей, а подбор ИТ-специалистов по праву считается одним из самых сложных направлений рекрутинга. HR-специалисту вменяется большой спектр задач, на него возлагается серьезная ответственность, обусловленная тем, что создание интеллектуальной собственности целиком и полностью зависит от команды, которую он соберет. Кроме прочего, HR-специалист выступает связующим звеном между топ-менеджментом и остальными сотрудниками. Его задача грамотно транслировать команде интересы менеджмента, отслеживать настроения в компании и корректировать их в случае необходимости. Для этого недостаточно профессиональных навыков; хороший HR-специалист должен обладать харизмой, быть чутким психологом и отчасти маркетологом, понимать, какие механизмы нужно использовать для поиска специалистов разного профиля, и уметь ими пользоваться.

В зависимости от задач, возлагаемых на HR-отдел, несложно оценить и его эффективность. Для нас важно, чтобы оперативно и качественно производился подбор необходимого персонала, была сведена к минимуму текучесть кадров, грамотно выстроен HR-бренд компании и создан здоровый микроклимат.